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Innovación

El mindfulness se ha convertido en la moda empresarial de la temporada; una práctica ampliamente promocionada como la vía rápida hacia un mejor liderazgo. Sin embargo, sospechamos que no todos los beneficios que se le atribuyen le corresponden en realidad. Nuestra investigación y análisis ha revelado una relación complicada entre la atención plena y el rendimiento ejecutivo, una relación que es importante que los líderes entiendan a medida que traten de avanzar en sus carreras.

El mindfulness (también llamado atención o conciencia plena) es un método de redirigir la atención hacia el interior de uno mismo para observar y ser conscientes de nuestros pensamientos, sentimientos y acciones sin interpretaciones ni juicios. La atención plena a menudo comienza tan solo con concentrarse en la respiración, en dejar libre la mente para luego traerla de vuelta a nuestra respiración. A medida que se mejora la capacidad de concentración, una persona podría empezar a ser consciente de su yo o experiencias interiores en cualquier momento del día sin tener que abstraerse del resto. Los beneficios que se atribuyen a este tipo de práctica van desde la mejora de las relaciones con otras personas hasta mejor capacidad de liderazgo.

Tomemos por ejemplo a Sean, un alto directivo de una empresa de la lista Fortune 100. Él le dirá que la atención plena ha jugado un papel crítico en la transformación de su carrera. Sean se dio cuenta de que su rendimiento se había estancado gravemente por culpa de la microgestión y la intimidación con la que trataba a sus empleados. Obsesionado con alcanzar sus objetivos trimestrales, Sean había presionado a sus trabajadores tanto como pudieran soportar; su equipo, en consecuencia, se había frenado, ya no funcionaba. Sean empezó a temer que lo despidieran o a tener que dejar su empleo por la ansiedad que le producía la sobrecarga de trabajo.

Y el mindfulness, dice Sean, lo salvó. Después de un entrenamiento intensivo en la técnica, Sean asegura que era más capaz de frenar antes de que su impulso tomara las riendas. Según cuenta, logró controlar sus exabruptos y adoptar un estilo de liderazgo más solidario en el que los subordinados pudieran asumir más responsabilidades. A medida que Sean mejoró en el manejo de sus propios impulsos, el nivel de estrés general bajó para todos.Sus empleados directos confiaban más en él e hicieron un trabajo de mejor calidad. En vez de renunciar o ser despedido, Sean fue ascendido.

Sean es uno de los 42 ejecutivos de organizaciones de todo el mundo que practican la atención plena y uno de los sujetos que analizó Matt Lippincott (uno de nuestros invetigadores) en la Universidad de Pennsylvania (EE.UU). El resto de participantes en la investigación también atribuyeron otros beneficios al mindfulness, incluidos:

  • Mejores relaciones personales con los superiores, compañeros y subordinados.
  • Mayor productividad.
  • Mejores resultados en los proyectos.
  • Mejor gestión de crisis.
  • Aumento de los presupuestos y el equipo.
  • Convertirse en alguien de confianza como para recibir información sensible de la empresa.
  • Evaluaciones positivas del rendimiento.
  • Ascensos.

Un ejecutivo afirmó incluso que, como resultado de la práctica de la atención plena, ¡sus compañeros de trabajo dejaron de dar la vuelta y caminar en la otra dirección cuando lo veían llegar!

Pero el mindfulness no es magia. ¿Cúal es la razón detrás del cambio de estos ejecutivos? Una pista: varios ejecutivos del estudio aseguraron haber recibido comentarios de colegas que describieron mejoras en áreas como la empatía, la gestión de conflictos y la comunicación persuasiva. Resulta que todas esas son las que uno de nosotros, Dan, ha descrito como competencias centrales de la inteligencia emocional.

Esta conexión con la inteligencia emocional fue puesta de relieve durante las entrevistas que Matt llevó a cabo con los propios participantes del estudio. En lugar de describir una correlación directa entre su práctica de la atención plena y el aumento del rendimiento, los líderes hablaron de una mayor conciencia de sí mismos que les llevó a cambiar algunos de sus hábitos. Esos comportamientos trazaban los que Dan describe en el Inventario de Competencia Emocional y Social (ESCI), una categoría creada para medir la inteligencia emocional. Es a través de la mejora en competencias relacionadas con la inteligencia emocional, de hecho, que la atención plena logra que los ejecutivos sean líderes más efectivos.

En el caso de Sean, su práctica del mindfulness le hizo tomar conciencia de su ansiedad excesiva, de cómo eso le hacía perder el juicio. Se dio cuenta de que tenía un alto nivel de autoexigencia en el trabajo y, por tanto, también obligaba a los demás a cumplir con esas expectativas rígidas y perfeccionistas -por ejemplo, que la gente, incluido él mismo, debería ser capaz de soportar cualquier exigencia extrema del trabajo-. Una vez tomó conciencia de ello, también vio que, aunque su ética adicta al trabajo le había llevado hasta su posición actual, como estrategia de liderazgo ya no le funcionaba. Debido a que era casi imposible para cualquiera cumplir con sus expectativas de desempeño poco realistas, y que él reprendía a cualquiera que no lo hiciera, se estaba fraguando una rebelión silenciosa en su equipo que había bloqueado el avance del equipo. Una vez lo supo, fue capaz de identificar dos competencias en las que podía mejorar: la autoconciencia y la autogestión.

En consecuencia, Sean ajustó sus expectativas a posiciones más realistas; buscó involucrar al resto del equipo para establecer sus metas. Estos cambios le llevaron a mejorar también en otras áreas de competencia emocional. Sean comenzó a escuchar con atención a los miembros de su equipo en lugar de limitarse a dictar lo que tenían que hacer; mejoró su empatía. Adoptó una visión más positiva de sus empleados directos y de su capacidad para alcanzar los objetivos; los vio como aliados en vez de como problemas: mejoró en su actitud positiva. Sean se ganó la confianza del equipo al hablar más abiertamente de sus propios miedos y vulnerabilidades. Habló más desde su corazón e inspiró al equipo. Hemos visto en investigaciones anteriores que la mejora en estas áreas de competencia (la realización, el manejo de conflictos, la empatía, la actitud positiva y la inspiración) mejoran la eficacia de un líder y el caso de Sean lo demuestra.

La práctica de la atención plena hizo que Sean siguiera el camino de la superación como líder; le permitió ver dónde necesitaba mejorar y tomar conciencia de sí mismo para modificar sus acciones. Pero todas las mejoras pertenecían en realidad al terreno de la inteligencia emocional.

Creemos que, al concentrarse en el mindfulness como moda corporativa, los líderes corren el riesgo de perder otras oportunidades para desarrollar sus habilidades emocionales esenciales. En su lugar, a los ejecutivos les iría mejor si evaluaran y mejoraran de forma deliberada todas sus competencias de inteligencia emocional. Parte de ese trabajo puede implicar la atención plena, pero también puede incluir una evaluación formal del cociente de inteligencia emocional y su entrenamiento. Otras herramientas y enfoques incluyen los juego de roles, en los que se puede imitar a otros líderes a los que se admire para pensar como manejarían ellos situaciones similares. Al entender que el mecanismo detrás de la atención plena es la mejora más amplia de las competencias de inteligencia emocional, los líderes pueden trabajar de forma más consciente todas las áreas que tendrán un mayor impacto en su liderazgo.Matthew Lippincott es un empresario, investigador y autor involucrado en la creación de nuevas soluciones de desarrollo de liderazgo. Tiene un doctorado por la Universidad de Pennsylvania (EEUU) y ha ocupado anteriormente puestos de liderazgo en dos de las empresas de software más grandes del mundo.Daniel Goleman es codirector del Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers (EEUU), coautor de Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence y autor de The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Leadership: Selected Writings A Force For Good: The Dalai Lama’s Vision for Our World. Su ultimo libro es Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body.

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Rara vez se termina una presentación sobre las últimas tendencias en marketing sin hablar de los Baby Boomers, la generación X, la generación Y (también conocida como millennials) y la generación Z y aludir a las expectativas, actitudes y creencias propias de cada generación. La gran conclusión siempre es que cada uno de estos segmentos demográficos define unos patrones de consumo específicos en cada generación, los cuales ignoran los equipos de marketing por su cuenta y riesgo.

Los integrantes de la generación X, nacidos entre mediados de la década de 1960 y 1980, son la generación sucesora de los baby boomers, nacidos entre finales de la Segunda Guerra Mundial y mediados de la década de 1960. Cada generación abarca aproximadamente un periodo de 20 años. La idea es que cada generación cuenta con un conjunto de experiencias relevantes que definen tanto a sus integrantes como su forma de consumir. Es probable que esta clasificación de los consumidores sea la creación más exitosa del marketing. Pero por desgracia, es sobre todo un despropósito.

Explicaremos por qué. Para que resulte útil, una segmentación ha de cumplir con dos criterios sencillos: (1) explicar mejor las diferencias en el comportamiento y los intereses que otras variables disponibles; y (2) los consumidores dentro de cada categoría deben ser más homogéneos entre sí que comparados con otras categorías.

Aquí tiene una serie de preguntas que podrá plantear la próxima vez que escuche a alguien describir una segmentación generacional.

Primero: ¿las etiquetas que utilizamos aportan alguna clave adicional o no son más que apodos para grupos de edad? ¿Resulta más informativo decir treintañeros y cuarentañeros que miembros de la generación X?

Llamarlos así presupone que existen algunas características generacionales que seguirán definiéndoles independientemente de la edad que tengan. Sin embargo, lo más frecuente es utilizar el concepto para referirse a un grupo de edad. Es más probable que una persona jubilada se interese por productos de ahorro, cuidados médicos, viajes y ocio mientras que otra joven lo hará por oportunidades educativas, la búsqueda de empleo, viviendas asequibles, etcétera. Siempre ha ocurrido así. Añadir estas etiquetas generacionales aclara poco sobre cómo usan un producto y dice aún menos sobre sus preferencias en cuanto a marcas o funcionalidades.

Aun así, defenderán los partidarios de las etiquetas, cada generación recurre más a un medio u otro de comunicación en función de cuando han alcanzado la mayoría de edad. Por ejemplo, los consumidores más adultos recurren más a los medios impresos y la televisión como fuentes de información en comparación con los más jóvenes, que confían más en internet y los medios móviles. No obstante, esta diferencia es tan obvia que no necesita ninguna segmentación o categoría generacional. La edad, expresada en una horquilla, sigue siendo suficiente (y más precisa) para diferenciar el consumo mediático.

También merece la pena tener en cuenta que las fechas que delimitan cada generación (cada 20 años después de la Segunda Guerra Mundial) son totalmente arbitrarias y a partir de un punto de partida también arbitrario. Perdemos mucha información al agrupar a las personas por generaciones. Si tenemos que trabajar con datos demográficos (y podremos dejar de hacerlo, tal como explico más abajo), conviene hacerlo con mejores variables que la edad o incluso los rangos de edad.

Además, si el mundo realmente está evolucionando más rápido (con nuevas tecnologías que cambian constantemente las técnicas del marketing, una adopción de nuevos productos más rápida que nunca, y ciclos de vida de productos cada vez más cortos), las experiencias definitorias de cada generación deberán ser totalmente diferentes de la anterior. ¿No deberían entonces adaptarse las empresas y definir generaciones cada 10 o incluso cinco años en lugar de 20? No es una sugerencia de que deba hacerse, pero sí un ejemplo de la arbitrariedad de estas categorías.

Una segunda consideración provoca que la división en generaciones tenga aún menos sentido, obsoleta incluso. La segmentación demográfica es muy del siglo XX. En un mundo rico en datos sobre nuestro comportamiento y preferencias, la evaluación precisa de consumidores individuales no sólo es posible, sino que además resulta fácil de lograr.

No necesitamos grandes y toscos segmentos demográficos. Las categorías demográficas eran valiosas cuando se necesitaba agrupar a las personas en conjuntos lo suficientemente grandes como para que fuera económicamente viable dirigirse a ellos como grupo. Los medios de comunicación de masas eran un mecanismo incapaz de dirigirse a personas concretas, al individuo. La publicidad y el marketing presuponían características afines dentro de grupos de población a partir de la edad, el lugar de la residencia o el nivel de ingresos. La demografía era una representación aproximada del comportamiento esperado. Agrupar a los consumidores en generaciones en función de cuándo hayan nacido es una de las formas más rudimentarias de segmentación.

Hoy en día, los medios individualizados (smartphones o teléfonos inteligentes) han convertido este tipo de estrategias en algo tan obsoleto como los teléfonos con disco de marcar. Resulta mucho más viable y rentable dirigir un mensaje a individuos concretos en función de sus hábitos de consumo personal que incluirlo en un supuesto segmento homogéneo. Se puede encontrar y llegar a los sesentañeros que leen BuzzFeed (un medio dirigido a una audiencia mucho más joven) y al diligente veinteañero que ahorra para su jubilación; dos personas que desaparecerían con una segmentación demográfica bruta. 

Además, la propia naturaleza de los medios pull (en los que la solicitud de datos e información es iniciativa del usuario) y push (el mensaje se envía de oficio al usuario) convierte al consumo interdemográfico en algo mucho más probable.

Tercero, ¿realmente son más homogéneos los consumidores dentro de una generación que entre ellas?

Por ejemplo, la segmentación generacional se complica cuando se utiliza para predecir valores generacionales. Se dice que los millennials están dotados de un sentido de responsabilidad cívica y actitudes progresistas para con el medio ambiente; características que definirán a su generación y que apenas se alteraran cuando cumplan cincuenta años. Sin embargo, existen pocas pruebas de que sea una generación más concienciada sobre la defensa del entorno que la que peleó por eliminar los fosfatos de los ríos hace cinco décadas o más cívica que la que luchó por los derechos civiles. Sin olvidar que apenas hay valor predictivo en afirmar que sus valores perdurarán: excluye la posibilidad de nuevas experiencias significativas como una guerra o crisis económica.

Finalmente, ¿predice realmente la segmentación generacional la preferencia y la lealtad por una marca, o el tipo de funciones valoradas en un producto? La respuesta es no. Existen indicadores mucho mejores, uno de ellos es el comportamiento pasado. Un comportamiento que se registra cada día y puede estudiarse como una variable.

Así que la próxima vez que escuche una presentación y oiga hablar de la segmentación generacional, intente plantear algunas de las preguntas anteriores en lugar de desconectar y mirar su teléfono.

La minería de datos es una frontera nueva para las campañas de marketing, ya que le darán insights mas precisos que solo un “a los millennials les gusta…”

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¿Quién mató a General Electric (GE)?

Por supuesto, GE no está muerto y podría revivir y florecer como empresa. Después de todo, IBM volvió de entre los muertos en la década de 1990. Sin embargo, el modelo de GE sí está muerto y hay una larga lista de posibles sospechosos.

El conglomerado empresarial de GE combinó una amplia gama de empresas industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una compañía de holding pura o un moderno fondo de cobertura, el modelo de GE pretendía crear valor al compartir activamente las capacidades de sus diferentes negocios, que, salvo una importante excepción, estaban todos arraigados en la fabricación.

El modelo de GE se remonta al menos al mandato del CEO de la década de 1970 Reginald Jones. Jones introdujo un proceso de planificación estratégico dirigido desde el centro. El modelo fue perfeccionado por Jack Welch en las décadas de 1980 y 1990, con nuevas estrategias de reestructuración de carteras y una expansión frontal hacia las finanzas. Jeff Immelt intentó mantener vivo este modelo frente a las nuevas amenazas en la década de 2000. A día de hoy, John Flannery lo está rechazando al vender todo menos un núcleo de negocios relativamente relacionados entre sí.

Los estrategas corporativos han debatido durante mucho tiempo cómo se puede crear valor con el modelo de GE y otros parecidos. Simplificando un poco, las principales explicaciones fueron estas: en primer lugar, GE se benefició de la economía de escala y de una posición dominante en el mercado. En segundo lugar, GE tenía una ventaja tecnológica en industrias complejas y sus tecnologías podían compartirse en todos sus negocios. En tercer lugar, la gran cartera de GE les daba acceso preferencial a los fondos y le permitió asignar de mejor manera que si las empresas se mantuvieran solas. En cuarto lugar, algunos argumentaron que la ventaja de GE residía en su sistema de gestión profesional, personificado por sus inversiones en educación ejecutiva y desarrollo gerencial.

Dependiendo de su teoría sobre qué hizo que el modelo funcionará, se puede sospechar de diferentes asesinos. Aquí están mis principales sospechosos:

China y otros países que siguen la estrategia china. En esa estrategia, el país usa las empresas estatales, la política industrial y el poder de su mercado interno para aumentar drásticamente la producción industrial del país. Aunque, a día de hoy, China es el ejemplo más importante de esta estrategia, la idea no es nueva. Fue desarrollada por Japón y Corea del Sur en la década de 1980 y se utiliza ampliamente por los mercados emergentes desde Brasil a la India.

Estas estrategias erosionaron la ventaja competitiva de GE en todo, desde electrónica de consumo y electrodomésticos hasta trenes y motores de aviones. La difusión de la tecnología de fabricación a través del comercio mundial, la inversión y la educacióntambién han perjudicado a la empresa. GE había podido mantener algunas de estas empresas con empresas conjuntas en los mercados emergentes, pero el conglomerado industrial fue herido en su núcleo.

Silicon Valley (EE. UU.) y el auge de la tecnología de la información. Incluso si la publicidad de GE alguna vez marcó una transición al software, la publicidad se ha puesto al día en todas las nuevas industrias basadas en software y redes. Incluso en el cuidado de la salud, donde GE tiene una posición de hardware y pionera en el software de registros electrónicos, ha ido perdiendo su posición ante compañías de software mejor enfocadas, como Epic.

En estas industrias de la información, la escala y el alcance siguen siendo importantes, pero a menudo son impulsados ​​por efectos de red externos a la empresa, no por la escala de fabricación. Y el modelo de conglomerado no está muerto en Silicon Valley, como se ve con Alphabet de Google. Sin embargo, este juego se le escapó a GE, que nunca fue un actor real.

Capital privado y los nuevos mercados de capitales. Los conglomerados prosperan en los mercados de capital que son opacos y donde el capital no fluye fácilmente de peores inversiones a mejores. Esa es una razón por la cual los conglomerados aún son populares en las economías emergentes, pero han disminuido en los países con mercados de capital más eficientes.

El aumento del capital privado, los inversores activistas y las demandas de una mayor transparencia han desafiado a GE para que demuestre que vale más que la suma de sus partes. En su mayoría no ha podido cumplir con este desafío; incluso en su nueva configuración, los inversores parecen no estar convencidos de que las piezas agregan valor entre sí. La nueva demanda de transparencia ha sido particularmente dañina para GEdebido a su dependencia anterior en prácticas contables opacas. Además, la abundancia de capital en la última década ha significado que la escala de una GE ya no era una ventaja para recaudar capital, si es que alguna vez lo fue.

Escuelas de negocios. GE, y Jack Welch en particular, fueron héroes de las escuelas de negocios. Sin embargo, el papel de las escuelas de negocios en la desaparición del modelo de GE afecta en ambos sentidos. Si cree que a día de hoy las escuelas de negocios enseñan cosas equivocadas, entonces podría culpar al sistema de gestión profesional de GE por desviar a la empresa. Por otro lado, si cree que las escuelas de negocios generalmente enseñan las cosas correctas, eso también puede verse como una causa de la desaparición de GE.

El modelo de GE afirmó que creaba valor compartiendo buenas prácticas de gestión entre sus negocios y adoptando las “mejores prácticas” de los demás. Si las escuelas de negocios ahora enseñan estas prácticas en todo el mundo, entonces esta lógica para el modelo de GE ya no tiene sentido.

La Gran Recesión. No hay duda de que el colapso del mercado financiero mató a GE Capital, justo en el momento en que llegó a dominar la cartera de GE. No es de extrañar que fuera la primera gran empresa en ser desmantelada en la disolución del modelo de GE. La Gran Recesión y la revolución del petróleo de esquisto también debilitaron los negocios de petróleo y gas en los que Jeff Immelt había invertido, para disgusto de los observadores que habían apostado para que GE se volviera una empresa verde.

No obstante, la Gran Recesión fue solo el golpe final para un modelo que había sido paralizado por fuerzas más grandes y sostenidas. El modelo de GE murió debido a la competencia mundial, la revolución tecnológica, el poder de los inversores y la difusión de la gestión profesional.

Como GE fue un gran modelo, todavía existen mini conglomerados GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disolvieron temprano. Sin embargo, otros permanecen, incluso en mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender de la muerte del modelo de GE, como lo hicieron en la vida.

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¿Cómo rayos Blockbuster no se dio cuenta de lo que iba a pasar?

En 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota. Apenas un par de años antes un informe interno se enorgullecía diciendo “los clientes aman la experiencia de ir a nuestras tiendas a rentar DVD’s, les gusta ver la caja, encontrarse con sus vecinos y poder comprar palomitas mientras pagan”. Muchas empresas y marcas hoy están en riesgo porque solo ven métricas, datos e investigaciónes que como Blockbuster solo apuntan al interior y no ven el cambio del comportamiento de los consumidores, y sobre todo no ofrecen una nueva propuesta de valor innovadora. 

Netflix, ofreció eso, una propuesta de valor innovadora basada en insights mas profundos que comprar palomitas.

No hagas un plan de negocio, necesitas un modelo de negocio

Cuando alguien quiere comenzar un negocio pone toda su apuesta a encontrar una “idea innovadora”, y cuando tiene una idea pone su esfuerzo en crear un “plan de negocio”, en la actualidad ninguno de los dos es importante, lo más importante es el modelo de negocio. Un buen modelo de negocio hace que una idea sea catapultada a un negocio redituable.

Cuando una empresa quiere re-inventarse, no necesita nueva tecnología o nuevos productos, necesita un nuevo modelo de negocio.

Por eso, diseñar e investigar nuevos modelos de negocios es una estrategia imperativa para los líderes de negocios. ¿Porqué?

Los modelos de negocios ya no duran lo que solían durar. Todos conocemos la historia de cómo Blockbuster pasó de ser una empresa en dominio de su mercado, con un modelo de negocios exitoso a prácticamente desaparecer de la faz de la tierra. La culpable: Una pequeña startup denominada NETFLIX. Su estrategia: haber usado un modelo de negocios innovador. ¿Cuál fue el error de Blockbuster?: pensar que su modelo de negocios seguiría relevante. Lo irónico de esta historia es que Netflix ofreció venderse a Blockbuster en el año 2000 por 50 millones de dólares y ellos nunca aceptaron. Hoy Netflix vale 1.84 billones y Blockbuster ha desaparecido.

Todos los negocios corren el riesgo de ser “netflixeados

El ascenso de la generación startup causará una ola de disrupción y total destrucción de modelos de negocios de industrias enteras. Y no se equivoque —esto no se trata de nuevas tecnologías o nuevos productos. Su empresa no necesita mejor o más tecnología, su empresa no necesita un nuevo servicio o producto innovador. Lo que su empresa necesita es un nuevo modelo de negocios.

Piénselo por un momento, ni Netflix, ni Uber, ni Airbnb inventaron algo nuevo; lo único que hicieron fue crear un modelo de negocios que usara los recursos ya existentes de diferentes formas, y cambiar la entrega de valor al cliente. Crearon un modelo de negocios innovador y solo usaron la tecnología, que ya existía, para materializar el modelo.

Muchas empresas son tomadas por sorpresa y de formas que ya no pueden competir, porque la típica respuesta de negocios hacia la competencia es dándoles batalla — creando trabas reguladoras para intentar des-acelerar a la competencia mientras la empresa trabaja urgentemente en fortalecer su modelo de negocio y retener clientes. Sin embargo, reparar y proteger el actual modelo de negocio no funcionará. Eso no prevendrá que su empresa sea “netflixeada”.

¿Cómo prevenir ser “netflixeado”?

La única forma de evitar esto es a través del Diseño e Investigación de nuevos modelos de negocios, de la misma forma que las empresas invierten en Diseño e Investigación de nuevos productos y tecnologías hoy. Las empresas deben explorar y probar nuevos modelos de negocios en el mundo real, incluso modelos que irrumpan su modelo actual. Si no lo haces tú, alguna nueva startup lo hará. Los modelos de negocios ya no duran lo que solían durar antes, el momento de comenzar a diseñar e investigar un modelo nuevo es cuando el actual esta en su punto máximo, es aun fuerte. Es muy tarde cuando tu actual modelo de negocio comienza a ser netflixeado por la competencia. Sino pregúntale a algún ex-directivo de Blockbuster.

Es responsabilidad del CEO cuidar el actual modelo de negocio y preparar a la empresa para el siguiente modelo de negocio.

La mejor herramienta para esto se llama el Business Model Canvas, con ella fácilmente se puede ver como luce el modelo actual y puede re-diseñar, probar e investigar nuevos modelos de negocios.

Cómo crear un modelo de negocios a prueba del futuro

1. Entender tu modelo de negocios actual: ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? ¿Como agregan valor al cliente? Cuáles son las fortaleces y debilidades de su modelo de negocios actual. Todo esto se puede mapear claramente con el Business Model Canvas.

2. Conocer qué problema estas resolviendo para tu cliente.  Los clientes quieren que el producto o servicio realmente resuelva un problema para ellos. Asumimos muchas cosas sobre nuestros clientes, sin tener retroalimentación por parte de ellos. Comienza una conversación real con tus clientes y pregúntales como realmente les agregas valor a su vida.

3. Entiende que tendencia aplica a tu modelo de negocio

El comportamiento del cliente cambia por diferentes tendencias, por ejemplo, el uso del internet cambio y cambia el comportamiento del cliente. La forma como un cliente compraba un boleto de avión cambió en los últimos 10 años, por ejemplo. ¿De los cambios cuáles son los más importantes en contexto con tu empresa? ¿Estas preparado para los futuros cambios? El cambio de hábitos y patrones de comportamiento del consumidor seguirán sucediendo.

4. Definir una visión y ambición clara.: Estrategia es tomar decisiones. Como emprendedor tu necesitas una ambición ganadora y saber dónde quieres jugar tu juego. Qué harás, y qué no harás. Elige. Haz que tu visión sea tan clara que todos en la organización entiendan donde están y hacia dónde van.

5. Aprende de otros modelos de negocios y experimenta. Ni siquiera tienes que ser tan creativo para diseñar un modelo de negocios. Mi punto es cualquier puede diseñar un modelo de negocios. Aprende de otros modelos de negocios exitosos en tu mercado, pero también de otros mercados. ¿Cómo sería tu modelo de negocio si fuera como el de AIRBNB, Uber, Amazon?  Después de eso, comienza a probar: una idea solo es valiosa después de haber sido probada con clientes. Es el cliente quién decide no el CEO.

6. Ten preparado tu siguiente modelo de negocios: No existe “el mejor” modelo de negocios. El modelo que hoy es grandioso, mañana será netflixeado. Todo depende de las decisiones que tomes como director de tu empresa o emprendedor. Necesitas estar preparado para moverte rápido. No te apegues a un modelo de negocio, sino ten diferentes opciones preparadas.

Un negocio exitoso no requiere una idea grandiosa o innovadora. Las ideas son baratas y todo mundo puede tener una. Nunca te enamores de tu idea de negocio. Hay muy buenas ideas de negocios, pero con un mal modelo de negocio, la empresa nunca despegará. Hay ideas decentes de negocios, pero con un gran modelo de negocio, la empresa es catapultada al éxito. Si tu empresa esta luchando con mantenerse a flote, tu no necesitas una idea innovadora, necesitas un modelo de negocios innovador para evitar ser netflixeado.

Si quieres aprender a usar el Business Model Canvas, puedes tomar un entrenamiento en AOH CAMPUS.

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Cuando Subra Suresh fue nombrado para dirigir la Fundación Nacional de Ciencia de Estados Unidos (NSF, por sus siglas en inglés) en 2010, observó que muchos de los descubrimientos revolucionarios desarrollados gracias a la financiación de la agencia no llegaban el mercado. Suresh intentó entonces promover mejores vínculos entre el Gobierno y la industria.

No se trataba, por supuesto, de una idea totalmente nueva. Ha habido muchos intentos de este tipo, desde la Ley Bayh-Dole de 1980, hasta numerosas iniciativas dirigidas a modernizar las oficinas de transferencia tecnológica dentro de las agencias gubernamentales. Sin embargo, nada parecía realmente capaz de acelerar la salida de nuevos avances del laboratorio y su llegada al mercado.

Suresh y su equipo decidieron que, en lugar de reorganizar el funcionamiento interno de la NSF, ayudarían a los científicos a que se convirtieran ellos mismo en emprendedores. Buscaban aplicar un modelo que ya había hecho maravillas en Silicon Valley (EE. UU.). ¿El resultado? Un programa llamado I-Corps que aún ayuda a cientos de científicos a convertirse en emprendedores de éxito.

Una idea toma forma

Errol Arkilic siempre supo que quería ser emprendedor, pero siguió un camino poco convencional hasta crear sus propias empresas. En lugar de lanzar una start-up desde su garaje, obtuvo un doctorado en el emergente campo de sistemas microelectromecánicos por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE. UU.). Después, dedicó seis años a fundar empresas en Silicon Valley antes de unirse a la NSF cuando Suresh le pidió dirigir I-Corps. Arkilic apreció inmediatamente que tendrían que hacer cambios en la visión inicial del programa.

“La idea original consistía en juntar académicos y profesionales de la industria en una sala, y después ‘se produciría la magia’. Nunca pensé que fuera a funcionar”, me dijo. “Tenía un asiento de primera fila en más de 400 proyectos de comercialización, y la causa común del fracaso era que la gente estaba creando soluciones para problemas que a nadie le importaban. Eso era lo que teníamos que cambiar”.

Arkilic había estado leyendo el blog de Steve Blank, además de su libro The Four Steps to the Epiphanyque después engendraría el movimiento de lean start-up. Así que decidió llamar a Steve para preguntarle si estaría dispuesto a aplicar sus principios al trabajo realizado en la NSF. Para sorpresa de Arkilic, a Blank le interesó mucho la idea.

Diseñaron un curso de ocho semanas de duración para enseñar a los alumnos de posgrado la metodología de Blank. Los alumnos actuarían como emprendedores en potencia y completarían el curso acompañados de sus profesores y un mentor empresarial. Después, se asociarían con VentureWell, una organización sin ánimo de lucro centrada en acelerar la innovación.

Ya había un plan establecido. Solo quedaba comprobar si realmente funcionaría.

Del desarrollo de producto al desarrollo de clientes

Uno de los principios básicos de la filosofía de Steve Blank es que los fundadores de una start-up siempre parten de una idea defectuosa, así que la clave para el éxito es identificar los defectos y solucionarlos antes de quedarse sin dinero. Por eso, aconseja a los fundadores salir de la oficina y hablar con sus posibles clientes antes de empezar a desarrollar un producto que, después, podrían descubrir que nadie quiere comprar.  

Esta dura realidad golpeó al fundador de Rithmio, Adam Tilton, en su primer día en el programa I-Corps. Como alumno de posgrado del prestigioso Laboratorio de Ciencias Coordinadas de la Universidad de Illinois (EE. UU.), Tilton había desarrollado algoritmos de sistemas de control para cosas como misiles y satélites con un rendimiento notablemente mejor que la tecnología disponible entonces.

Tilton estaba seguro de que su trabajo tenía un gran potencial de negocio. Así que trabajó duro en la preparación de su primera presentación al panel de I-Corps. Después, la practicó y refinó durante una semana. Esperaba impresionar a todos los presentes en la sala con las sofisticadas soluciones que había dedicado años a diseñar. Seguro que apreciaban que tenían un ganador entre manos.

Desafortunadamente, el panel no se sintió impresionado. Fue un brusco despertar. “Dijeron, ‘Ya no estás en el laboratorio. Esto es Silicon Valley. Sal y entrevista a 10 empresas de este área antes de mañana y cuéntanos si realmente tienen algún interés en comprar este software'”, me dijo Tilton.

El eje

Tras ese comienzo nada prometedor, Tilton y su profesor, Prashant Mehta, empezaron a aprovechar su red de contratistas militares para encontrar personas dispuestas a escuchar su idea y comentar sus impresiones. Trabajaron a un ritmo desenfrenado e hicieron 350 entrevistas durante el transcurso de ocho semanas, pero no encontraron a nadie interesado.

“Durante nuestros primeros e inocentes días de emprendimiento, creíamos que íbamos a poder vender matemáticas”, recuerda Tilton. “Pero la gente miraba los algoritmos que desarrollamos y decía, ‘Genial, veniros a trabajar para nosotros’. Eso no es lo que teníamos en mente”. Poco a poco, se dieron cuenta de que tendrían que encontrar otra vía para comercializar su tecnología.

El punto de inflexión se produjo cuando vieron un anuncio para la Conferencia de Desarrolladores de Rastreo del Movimiento, que se celebraba en San Francisco (EE. UU.) en ese momento. Sin otras ideas que probar, Tilton y su profesor compraron entradas para el evento. Una decisión que, como después se comprobaría, fue realmente inteligente.

Por suerte, la tecnología portable estaba empezando justo a despegar, y los dos apreciaron inmediatamente cómo podrían ayudar con sus algoritmos a desarrollar productos portables claramente superiores a los que vieron en la conferencia. Empezaron a trabajar en su nueva idea en cuanto subieron al avión. Para cuando aterrizaron en Chicago (EE. UU.), ya habían desarrollado una simulación de su producto en el portátil de Tilton.

Convertir un producto viable mínimo en un producto real

Otro pilar del método de Blank es el producto viable mínimo. A diferencia de un prototipo tradicional, el objetivo es desarrollar algo que pueda utilizarse para validar la hipótesis, no una versión completa. Tilton fue capaz de desarrollar uno para su producto portable en tres semanas. No era algo que pudiese llevar al mercado, pero era lo suficientemente bueno para ser enseñado a potenciales clientes.

La experiencia le permitió aprender aún más sobre lo que exigía el mercado de los portables. Voló hasta Nueva York (EE. UU.) para asistir a la Exposición de Tecnologías Portables (Wearable Tech Expo). Allí, preguntó sobre quién compraba portables, cómo funcionaban sus ciclos de venta y qué especificaciones técnicas necesitaba lograr en cuanto al consumo energético, la precisión y la robustez del dispositivo. Cada cosa que aprendía dio paso a un producto mejor.

Esa primavera, Rithmio ganó la Competición Nuevo Emprendimiento COZAD y, tras ese reconocimiento, pudo asegurarse 650.000 dólares (unos 616.000 euros) en financiación ángel. Después, recibió otros 3 millones de dólares (unos 2,8 millones de euros) en financiación semilla de inversores de alto nivel como Intel Capital y KGC. Lo que antes era una idea descarriada que no interesaba a nadie, se había convertido en una empresa en toda regla.

Rithmio es tan solo un ejemplo del éxito de I-Corps. Opus 12, una empresa de tecnologías limpias, ganó la competición de start-ups de la revista Fortune, mientras que Zephyrus Biosciences fue adquirida recientemente por Bio-Techne. Hay innumerables empresas más, muchas de las cuales nunca habrían despegado sin el programa.

El futuro de I-Corps

Hoy, I-Corps funciona a toda máquina. Según VentureWell, a fecha de mayo de 2016 el programa había formado a más de 700 equipos, que habían recaudado más de 80 millones de dólares (unos 76 millones de euros) en capital riesgo, subvenciones gubernamentales y otras fuentes. El 81% de los equipos emprendedores siguen activos entre 13 y 21 meses después del curso. Son unos resultados impresionantes.

Gracias a su éxito, el programa se ha extendido más allá de la NSF a programas similares en otras agencias, como los Institutos Nacionales de Salud (NIH, por sus siglas en inglés), el Departamento de Energía y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. También a otros países como Australia y Singapur. Está claro que el modelo gusta.

Otro aspecto interesante del programa es que casi el 90% de los participantes afirman que cambió su aproximación a la ciencia: tanto su forma de practicarla y el tipo de experimentos que realizan, como la redacción de las propuestas de financiación y la preparación de trabajos para ser publicados. Como me dijo Tilton, “Innovation Corps cambió mi vida”.

Y creo que eso remarca algo que a menudo minusvaloramos sobre el movimiento lean start-upNo se trata solo de una serie de técnicas y trucos. Es una manera totalmente distinta de pensar que puede ayudar a cualquier persona a lanzar un nuevo producto o crear una empresa. No importa si es alguien que trastea en un garaje, un grupo de ejecutivos de una gran empresa o un científico con un descubrimiento radicalmente nuevo.

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Innovación

MasterCard es una empresa de tecnología con una fuerza de trabajo que traspasa toda frontera. Mastercard implementó una herramienta para tener un lenguaje común y poder crear un portafolio de modelos de negocio entre mas de 1000 personas dentro de la organización.

El RESULTADO: Una fuerza de trabajo que puede discutir, probar y crear modelos de negocios que crean valor a los consumidores.

A pesar de su éxito de negocios, Mastercard observó que su ambiente de negocios y tecnología cambiaba constantemente. Para poder prepararse y seguir siendo relevante en el futuro, los ejecutivos sabían que debían implementar una estrategia y dar a su fuerza de trabajo herramientas y habilidades de innovación.

Un lenguaje común fue la meta final para MasterCard. La habilidad que diferentes equipos dentro de la empresa (y en distintos puntos del mundo) pudieran hablar un mismo lenguaje para crear valor para el negocio. Si quieres tener un lenguaje común en tu empresa, debes tener a toda la organización a bordo. Esta alineación significaba que los equipos y departamentos fueran mas productivos cuando se comunicaban y removieran la “juntitis” donde solo había blah, blah, blah en las discusiones de planeación y estrategia. Las reuniones son oportunidades para hablar sobre algo, en lugar de solo hablar entre los asistentes.

Implementar una herramienta para crear Modelos de Negocios se convirtió en una disciplina para poder crear valor para el consumidor y la empresa.

“En el pasado, cuando buscábamos innovación en los productos, solo se trataba de eso, “agregar o tener nuevas mejores características”. No hay nada malo en eso, sin embargo, con la herramienta de Modelo de Negocios nos permite no solo ver el producto y el valor que propone al consumidor, sino que nos permite ver las formas como ese valor será entregado: quienes serán nuestros socios, nuestras actividades fundamentales, cual será la estructura de costos y de donde vendrá el dinero”
— Leigh Bochicchio, Desarrollo de Talento Global de Mastercard

RETO

  • Implementar el uso de una herramienta de innovación para crear un portafolio de modelos de negocios en una forma eficiente, costo-efectiva y escalable en distintos puntos del orbe.
  • Implementar un programa que resultara en cambio tangible de comportamiento dentro de Mastercard

La meta era desarrollar un lenguaje común que uniera a los departamentos y equipos y crear una cultura de modelos de negocio dentro de la organización.

Pero, esto no esa algo sencillo de lograr cuando tienes una fuerza de trabajo distribuida globalmente. El programa tenía que ser costo-efectivo y escalado a nivel internacional, el entrenamiento tenía que ser lo suficientemente tangible para hacer impacto dentro de la empresa.

Para lograr esto, Leigh Bochiccio y Eric Klisz (VP de Aprendizaje Corporativo y Efectividad Organizacional) se trabajo en conjunto para crear un programa piloto que pudiera ser escalado a nivel internacional.

Primero se lanzó una convocatoria para el programa lo que nos permitió detectar a los “Early Adopters” de la compañía quienes fueron completamente capacitados y empoderados con la nueva visión para la empresa. Posteriormente, estos “Early Adopters” se volvieron en Influencers hacia dentro de la compañía, mismos que hacían las veces de “conexiones” de equipo e implementación hacia “el Grueso” ,“Rezagados” y “Escépticos”.

Los Números

60 personas comenzaron el programa piloto como “early adopters” del programa de Innovación de Mastercard. Lo que permitió escalar el programa a mas de 1000 personas en distintos países, en una mezcal de equipos legal, ventas, marketing, finanzas y programación.

Aproximación

Los equipos dentro de MasterCard facilitaron un entrenamiento en línea del AOH Innovation Academy. Cada semana los equipos participaron de la siguiente forma:

  • Lunes, Martes y Miércoles: Lecciones en línea auto-guiadas (30 mins)
  • Jueves: Ejercicio práctico en persona en pequeños “Klusters de Innovación” (ej. equipos de 5 personas se les pide que hagan el mapa del modelo de negocio de la empresa juntos)
  • Viernes: Todos los participantes asisten a una sesión (presencial o en línea) con un coach de innovación dedicado.(quién esta disponible a lo largo de la semana para ayudar a los participantes con los retos.

El liderazgo de MasterCard asistió por separado a un Día entrenamiento llamado Innovation Sprint, para animarlos y envisionarlos para que “adoptaran” la nueva herramienta y pudieran usarla para lograr las metas de sus respectivos equipos.

Nuevas Habilidades

Crear Modelos de Negocio ofreció a los equipos de Mastercard una herramienta flexible para discutir nuevas ideas de negocio, o para compartir evidencia obtenida de la cultura de experimentación que ahora se incorporó a la empresa.

  • Un lenguaje común: diferentes equipos podían usar un lenguaje en común para discutir nuevas ideas.
  • Diseño de Modelos de Negocio Intencional: diseñar nuevos modelos de negocio y propuestas de valor, en una forma sistemática, efectiva y práctica
  • Cultura de la Experimentación: Probar nuevos modelos de negocios, propuestas de valor, obtener datos, pivotar y reunir evidencia antes de lanzar un nuevo producto al mercado.
  • Reinvención Constante: Usar los modelos de negocio como una forma de crear ventaja competitiva y mantener a la empresa relevante en una revolución digital cambiante.
“Logramos tener un lenguaje común para que diferentes equipos pudieran trabajar. Fuimos capaces de navegar a través de tanto ruido. Ahora tenemos un pensamiento critico, planeación de negocios, tomamos diferentes perspectivas, unimos equipos entorno a modelos. Consolidamos varios productos al usar herramientas que nos permiten ser mas estratégicos”

— Eric Klisz, VP de Aprendizaje Global y Efectividad Organizacional

¿Qué sigue para Mastercard?

  1. Mastercard ofrece dos veces al año aprendizaje guiado del Cloud Academy o Innovation Sprints.
  2. Continuamente ofrece Desayunos de aprendizaje y compartimiento de experiencias internas en cada locación.
  3. Ofrece reuniones para el prototipo de nuevos modelos de negocios y diseño de nuevas propuestas de valor.
  4. Mastercard esta expandiendo su entrenamiento para adoptar otras herramientas de innovación.

Después de completar el programa, Mastercard se asegura que las herramientas y metodologías están incrustadas en la cultura y proceso interno. Implementar una herramienta es un proceso continuo de crecimiento. Ahora MasterCard ha puesto énfasis en implementar herramientas que ayuden a validar nuevas propuestas de valor que realmente resuelvan problemas en la vida de las personas.

Tu empresa puede aprender esta herramienta de innovación.
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Innovación
“¿Por qué no se nos reconocen todas las cosas buenas que hacemos?”, me preguntó hace poco el CEO de una gran multinacional. A fin de cuentas, la compañía tiene programas innovadores e impactantes que garantizan que las condiciones de trabajo sean seguras, programas de capacitación para ayudar a los trabajadores de bajos ingresos en su cadena de suministro a aumentar sus ganancias, numerosas iniciativas medioambientales para reducir el uso de agua, energía y materias primas; programas de diversidad y voluntariado para empleados y una fundación que hace contribuciones generosas a nivel local y global. Sin embargo, nadie parece darse cuenta. Es una queja común. Las empresas siguen tratando de mostrar al mundo que son socialmente responsables y siguen perdiendo la batalla. Anheuser-Busch y Hyundai incluso dedicaron los anuncios de la Super Bowl de este año a elogiar sus esfuerzos filantrópicos los cuales obtuvieron reacciones diferentes por parte del público. Los críticos cuestionaron la decisión de Hyundai de gastar 5 millones de dólares (cerca de 4 millones de euros) en publicitar los 15 millones de dólares (unos 12 millones de euros) donados a su programa Hope on Wheels (Esperanza sobre ruedas) en 2017. Aunque para ser justos, ha donado 130 millones de dólares –alrededor de 110 millones de euros– en sus 20 años de historia. Por su parte, Pepsi causó indignación unos meses antes cuando en su intento de parecer políticamente responsable, en un anuncio con Kendall Jenner, parecía aprovecharse del movimiento Black Lives Matter (Las vidas de los negros también importan). Empeñarse demasiado puede ser contraproducente. Un motivo importante por el que las empresas no obtienen reconocimiento por sus buenas obras es que emplean una estrategia única para comunicar sus esfuerzos, mientras que lo que necesitan son mensajes enfocados y que importen a cada una de sus cuatro audiencias diferentes:
  • vigilantes corporativos como los activistas de las redes sociales, las ONG y las agencias gubernamentales
  • empleados que quieren estar orgullosos de su puesto de trabajo
  • inversores que, en última instancia, determinan el valor y el destino de la empresa
  • clientes, junto con el público en general, que proporcionan sus ingresos y definen su identidad de marca
Muchas compañías pueden y crean un impacto social inmensamente positivo. Casi todas las grandes empresas de hoy en día realizan un amplio abanico de actividades sociales y ambientales, paralelas a su cadena de valor comercial. Hace dos décadas, estas actividades podían haber sido opcionales, pero hoy son inevitables. Cada vez más, las oportunidades para crear valor compartido que benefician tanto a la empresa como a la sociedad se están convirtiendo en una parte esencial de la estrategia corporativa. Sin embargo, las empresas siguen buscando la forma correcta de comunicar todo esto. Hasta ahora, el medio más popular han sido los brillantes informes de sostenibilidad. El 85 % de las compañías del S&P 500 publican dichos informes, que a menudo son más largos que sus informes financieros anuales. Los departamentos de comunicación corporativa altamente sofisticados envían estos informes a los medios, ONG, agencias gubernamentales, universidades y a cualquier otra persona que se les ocurra en el sector social, pero solo conozco a algunos vigilantes corporativos que realmente los leen. Lo que las empresas necesitan hacer es adaptar sus comunicaciones sobre sus iniciativas sociales para cada una de las cuatro audiencias que enumeré arriba. Consideremos lo que se necesita para obtener un poco de amor por parte de cada uno de ellos. Vigilantes corporativos. Los activistas son los inconformistas más evidentes y están atentos a cualquier impacto negativo que la empresa pueda tener. Son altamente sofisticados y buscan informes detallados sobre las actividades sociales y ambientales de la empresa y sus proveedores. Agradecen los datos en muchos informes de sostenibilidad, pero no necesitan las imágenes bonitas y la portada brillante. Los reguladores gubernamentales también se centran en el comportamiento de la compañía, no en sus buenas obras. Tanto los reguladores como las ONG desean involucrarse como socios de la compañía para abordar los problemas sociales y ambientales que les preocupan. Por lo tanto, la comunicación continua, los proyectos conjuntos y el compromiso de las partes interesadas son necesarios para construir relaciones de trabajo constructivas con esos grupos. Una empresa debe colaborar con una ONG o con reguladores relevantes para abordar los daños que ha causado. Otras audiencias nunca conocerán o entenderán estas actividades entre bastidores o los complejos desafíos de cambiar las condiciones sociales y ambientales dentro de las operaciones de la compañía o las de proveedores en países lejanos. Tales asuntos, a menudo, se negocian en privado y no necesitan una comunicación más amplia. Empleados. Muchas empresas confían en el voluntariado y en los programas de subvenciones para involucrar a los empleados y mejorar la moral. A menudo estos esfuerzos no suponen un gran cambio para los empleados ni logran un impacto social significativo. Si bien el voluntariado basado en habilidades y la filantropía estratégica son considerablemente mejores, siguen siendo periféricos y emplean a muy pocos empleados. El objetivo final debería ser que todos los empleados encuentren sentido en su trabajo diario. Esto requiere que el CEO y la junta generen un propósito social que vaya más allá de crear valor para los accionistas. La compañía tiene que vivir ese propósito, no solo hablar de él. Nestlé, Nike e IBM son tres ejemplos de empresas que lo han conseguido. Nestlé está comprometida a pasar de ser una compañía de alimentos y bebidas a una compañía de salud y nutrición. El propósito de Nike es sobre el fitness. El de IBM se trata de crear un planeta más inteligente. Los empleados de todos los niveles pueden ver y enorgullecerse de la forma en que los nuevos productos, estrategias y opciones operativas de su empresa promueven un propósito social claro. Inversores. Los inversores no solían preocuparse demasiado por cuestiones sociales o ambientales, y muchos todavía no lo hacen. Puede que esto esté inspirado en la reciente carta de Larry Fink que describe la expectativa de Blackrock de que las compañías en las que invierte generen valor social, la creciente escala de inversión de impacto e inversión ESG. También puede guardar relación con mi trabajo con el investigador de la Escuela de Negocios de Harvard (EE. UU.) Michael Porter sobre la creación de valor compartido como ventaja competitiva. Lo cierto es que, cada vez más, se reconocen los factores sociales como material para el rendimiento de las acciones. Sin embargo, pocos inversores van a leer informes de sostenibilidad o serán persuadidos por declaraciones de propósito social. Necesitan una historia clara sobre cómo el impacto social y ambiental de la empresa ofrece un mejor rendimiento económico y una ventaja competitiva. La mayoría de las empresas todavía se muestran reacias a hablar sobre cómo ganar dinero a través de su compromiso social, prefiriendo describir esas actividades como puras y altruistas. Sin embargo, los problemas sociales que se abordan como oportunidades comerciales para aumentar las ventas, reducir costes o crear una diferenciación competitiva significativa son también los que tienen el mayor impacto social. Además, comprender el beneficio económico del impacto social de la empresa es el mensaje que los inversores deben escuchar. La historia y la justificación que vincula el impacto social con los retornos económicos deben ser transmitidos en el informe anual y en la carta del CEO, los documentos que los inversores realmente leen. Público general y clientes. Cada uno de los mensajes anteriores es importante, pero ninguno tendrá eco para la mayoría de los clientes o el público en general. Con suficiente dinero invertido en publicidad, el propósito social de la compañía podría mantenerse, pero la mayoría de los consumidores se sienten atraídos por las declaraciones de la compañía sobre lo maravillosa que es la empresa. Para los consumidores, un simple mensaje en el punto de venta como “comercio justo” o “material 100 % reciclado” puede marcar la diferencia, pero no necesariamente tendrá un impacto en las percepciones más amplias de la compañía. Evitar las prácticas nocivas en la cadena de suministro y donar a las buenas causas tampoco transmitirá el mensaje. Para impresionar al público realmente, las compañías deben tomar el liderazgo en un tema, como lo hicieron Walmart, Kroger y Dick al eliminar de la venta los rifles de asalto. Paul Polman de Unilever habló sobre el cambio climático, Walmart aumentó miles de salarios de sus empleados, Paypal se retiró de Carolina del Norte (EE. UU.) después de que se aprobara la legislación homófoba y CVS cedió 2.000 millones de dólares (unos 1.700 millones de euros) en ingresos al descontar la venta de productos de tabaco. El público queda impresionado cuando una empresa habla con sus acciones y las acciones de su CEO, que representa principios importantes y está dispuesto a tomar decisiones difíciles basadas en esos principios. Estos mensajes provienen de los medios de comunicación, no de la publicidad pagada o de los informes de sostenibilidad. La compañía debe adoptar una postura audaz y oportuna sobre uno o varios problemas sociales importantes. Cualquier otra cosa se perderá en el ruido. Ya pasó el tiempo en que las empresas podían ignorar las consecuencias sociales y ambientales de sus productos y actividades, y las sanciones son enormes para quienes, como Volkswagen, intentan eludir las normas y expectativas actuales. La mayoría de las compañías han recorrido un largo camino para limpiar sus acciones. No obstante, el hecho de solo hacer lo correcto no significa obtener crédito por ello. Así que tendrá que eliminar su informe de sostenibilidad y obtener el mensaje correcto para la audiencia correcta. Asóciese con activistas y reguladores, muestre a sus empleados cómo encontrar un propósito en su trabajo, describa los beneficios financieros y estratégicos para los accionistas en su informe anual y tenga el coraje de tomar una posición pública sobre los asuntos que importan en su negocio. Entonces sí, el amor fluirá.
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