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Si recuerda algún conflicto laboral, probablemente tendrá al culpable en mente: el incompetente de su jefe, ese compañero de equipo pasivo-agresivo o el que siempre acapara recursos de otro departamento. Dedicamos mucho tiempo a quejarnos de estas personas, evitarlas y discutir con ellas. Sin embargo, si quiere gestionar los conflictos del entorno laboral, no podrá empezar por nadie más. Normalmente no existe un único culpable y si quiere menos discusiones y un entorno laboral más agradable y productivo, ha de entender su propio rol dentro de él y qué puede hacer para romper un ciclo vicioso que empieza con la frustración y el estrés y acaba en guerras laborales.

Los desafíos constantes engendran frustración. Una sana dosis de frustración puede ser beneficiosa, al dar paso a la determinación e impulsar la creatividad. Desafortunadamente, en lugar de ser un obstáculo ocasional, a menudo nos vemos enterrados bajo una avalancha de problemas. No disponemos de los recursos que necesitamos para hacer nuestro trabajo y las reglas del juego cambian constantemente. Culpamos de nuestra frustración a la implacable naturaleza de hacer más con menos en el que se basa nuestro clima de negocios corto de miras e impulsado por resultados trimestrales o responsabilizamos a los interminables cambios y a la cultura corporativa. Sea cual sea el motivo, para muchos de nosotros la frustración en el entorno de trabajo es algo crónico.

Las emociones tóxicas son estresantes. La frustración crónica a menudo se transforma en miedo e ira, “emociones destructivas” que sirven como sistema de alerta de que estamos en peligro. Cuando suena la alarma, nuestros cuerpos entran en un estado de alerta máxima: la adrenalina y las hormonas fluyen por nuestras venas, nuestros músculos se contraen para facilitar movimientos rápidos, nos sudan las manos y se nos acelera la respiración y el corazón. No pasaría nada si experimentáramos estas emociones de vez en cuando y nos salvaran de peligros reales. Por desgracia, la frustración, el miedo de nivel bajo, la irritación y hasta la ira son conocidos compañeros de trabajo. Muchos de nosotros estamos hiperalertas todo el tiempo. No prosperamos físicamente, nos sentimos desconectados e infelices en el trabajo y nuestros cerebros no funcionan correctamente.

El estrés alimenta los conflictos y los conflictos engendran ira, resentimientos e infelicidad. Resulta fácil engañarnos a nosotros mismos para creer que el estrés no es del todo malo. De hecho, somos capaces de rendir bien en tareas rutinarias y bien ensayadas bajo presión, pero cuando sufrimos un estrés crónico, nuestras capacidades de pensamiento complejo, de razonamiento y sociales también sufren. Nuestra capacidad de procesar y utilizar informaciones se ve comprometida, al igual que nuestro juicio. Nos resulta más difícil mostrarnos flexibles o abiertos a ideas nuevas y empezamos a ver las cosas de manera simplista. Tenemos reacciones exageradas a irritaciones menores y todo empieza a parecer una amenaza. En este estado, tenemos más probabilidades de provocar problemas que de solucionarlos, especialmente en cuanto a las relaciones se refiere.  

Aquí es donde el ciclo vicioso se convierte en un bucle interminable. No pensamos con claridad. Buscamos peleas. La gente se contraría y nos lo hace saber. Aumenta el estrés y nuestro razonamiento y comportamiento sufren aún más. Arremetemos, nos escondemos u optamos por huir.

Un proceso de tres pasos

Si quiere romper este ciclo y reducir sus conflictos laborales destructivos, el primer paso consiste en cobrar una mayor conciencia de sus propios sentimientos y reacciones a las presiones y al estrés. El segundo paso es gestionar conscientemente sus emociones, y el tercero es empezar a ver a la gente como personas en lugar de amenazas.

Paso 1: Desarrollar la autoconsciencia. Para interrumpir el ciclo de frustración-estrés-conflicto, debe empezar por reconocer qué es lo que hace sentirse obstaculizado, amenazado o con miedo y qué le impulsa hacia el campo de batalla. Suena fácil, pero incluso personas bien intencionadas colocan la introspección al final de la lista de prioridades (simplemente no hay suficientes horas en el día). Decirse que no tiene tiempo o que carece de ganas de trabajar en sí mismo le mantendrá atascado en una mentalidad de búnker en el trabajo. En su lugar, reserve un tiempo y haga uso de su curiosidad y coraje para intentar averiguar qué tipos de situaciones (y personas) le sacan de quicio. Cuanto más sepa sobre sus catalizadores, mejor podrá controlar sus propias emociones.

Paso 2: Emplear el autocontrol emocional. Una vez sea consciente de sus propios comportamientos, podrá emplear otra importante competencia de la inteligencia emocional: el autocontrol emocional. Esto es lo que nos permite controlar y canalizar nuestras emociones para evitar quedarnos atascados en un secuestro perpetuo de la amígdala. Podemos gestionar sentimientos negativos, ver la realidad a través de una lente transparente y dejar de arremeter cuando nos sentimos amenazados.

Paso 3: Desarrollar amistades en el trabajo. Para minimizar el estrés y los conflictos en el trabajo, tenemos que reemplazar “yo y mío” con “nosotros y nuestro”. Tenemos que dejar de vernos en términos de lo que podremos conseguir, y reemplazarlo con lo que podemosdar. Este cambio resultaría en menos estrés y emociones negativas. También daría paso a relaciones más cálidas y amigables, algo que la mayoría de la gente necesita y quiere en el trabajo.

Desarrollar la autoconsciencia, aumentar el autocontrol emocional y recargar las relaciones en el trabajo requiere un compromiso, pero no tiene que reinventarse para mejorar su capacidad de lidiar con el conflicto. Aquí explicamos unos consejos prácticos para ayudarle con los tres pasos anterioes:

Incorpore prácticas de mindfulness en su vida cotidiana. Prácticas de mindfulness como el yoga, la meditación, los ejercicios de respiración y los paseos solitarios tienen un valor incalculable para el desarrollo de la autoconsciencia, aprender a gestionar nuestras emociones y evitar las reacciones al estrés. Cada vez hay más pruebas de que incluso un par de minutos de respiraciones lentas y profundas varias veces al día nos ayudan a despejar la mente, tranquilizarnos y escoger nuestros comportamientos de manera más consciente.  

Programe tiempo para la autorreflexión. Al igual que las prácticas de mindfulness, la autorreflexión ayuda muchísimo con la autoconsciencia y el autocontrol. Resulta difícil encontrar tiempo para pensar en nuestros puntos de vista y comportamientos en este mundo tan ajetreado. Empiece por lo pequeño. Podría, por ejemplo, reservar 20 minutos al final de cada semana para reflexionar sobre lo que ha salido bien y lo que no. Pero recuerde: no caiga víctima de la trampa de “autoflagelación” en la que dedica este tiempo a lamentarse de lo que no haya logrado hacer o lo que debería haber hecho de otra manera. Lo único que hará eso es provocarle más estrés.

Aprovéchese de la empatía y compasión inherentes. Preocuparse por los demás, la empatía y la compasión nos ayudan a sobrevivir y triunfar. Al igual que la autorreflexión, quizá no use este músculo a menudo en su lugar de trabajo. Pero eso puede cambiar bastante rápido si se propone plantearse preguntas que le ayudarán a entender los puntos de vista de los demás. Pruebe con estas:

  • ¿Qué está pensando y sintiendo sobre la situación?
  • ¿En qué nos diferenciamos? ¿En qué nos parecemos?
  • ¿Qué puedo hacer para ayudarle a sentirse mejor sobre la situación y con respecto a mí?

Mientras se plantee estas preguntas, recuerde que todos tenemos una historia, amores, penas y alegrías en la vida y en el trabajo. Existen muchas probabilidades de que mientras que la historia de otra persona podría parecer distinta a la suya, nuestras experiencias humanas sean increíblemente similares. Por muy tentador que resulte culpar a los demás por nuestras empresas llenas de conflicto, la mejor manera de convertir el trabajo en una experiencia más agradable y productiva consiste en servirnos de nuestra empatía innata, aprender a cuidar de nosotros mismos y de los demás y asumir la responsabilidad de nuestros propios sentimientos y comportamientos. 

Annie McKee

Es investigadora de la Universidad de Pensilvania (EE. UU.) y la directora del Programa Doctoral Ejecutivo PennCLO. Es autora de ‘How to Be Happy at Work’ y  coautora de ‘Primal Leadership’,  “Resonant Leadership’ y ‘Becoming a Resonant Leader’.

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Innovación

El mindfulness se ha convertido en la moda empresarial de la temporada; una práctica ampliamente promocionada como la vía rápida hacia un mejor liderazgo. Sin embargo, sospechamos que no todos los beneficios que se le atribuyen le corresponden en realidad. Nuestra investigación y análisis ha revelado una relación complicada entre la atención plena y el rendimiento ejecutivo, una relación que es importante que los líderes entiendan a medida que traten de avanzar en sus carreras.

El mindfulness (también llamado atención o conciencia plena) es un método de redirigir la atención hacia el interior de uno mismo para observar y ser conscientes de nuestros pensamientos, sentimientos y acciones sin interpretaciones ni juicios. La atención plena a menudo comienza tan solo con concentrarse en la respiración, en dejar libre la mente para luego traerla de vuelta a nuestra respiración. A medida que se mejora la capacidad de concentración, una persona podría empezar a ser consciente de su yo o experiencias interiores en cualquier momento del día sin tener que abstraerse del resto. Los beneficios que se atribuyen a este tipo de práctica van desde la mejora de las relaciones con otras personas hasta mejor capacidad de liderazgo.

Tomemos por ejemplo a Sean, un alto directivo de una empresa de la lista Fortune 100. Él le dirá que la atención plena ha jugado un papel crítico en la transformación de su carrera. Sean se dio cuenta de que su rendimiento se había estancado gravemente por culpa de la microgestión y la intimidación con la que trataba a sus empleados. Obsesionado con alcanzar sus objetivos trimestrales, Sean había presionado a sus trabajadores tanto como pudieran soportar; su equipo, en consecuencia, se había frenado, ya no funcionaba. Sean empezó a temer que lo despidieran o a tener que dejar su empleo por la ansiedad que le producía la sobrecarga de trabajo.

Y el mindfulness, dice Sean, lo salvó. Después de un entrenamiento intensivo en la técnica, Sean asegura que era más capaz de frenar antes de que su impulso tomara las riendas. Según cuenta, logró controlar sus exabruptos y adoptar un estilo de liderazgo más solidario en el que los subordinados pudieran asumir más responsabilidades. A medida que Sean mejoró en el manejo de sus propios impulsos, el nivel de estrés general bajó para todos.Sus empleados directos confiaban más en él e hicieron un trabajo de mejor calidad. En vez de renunciar o ser despedido, Sean fue ascendido.

Sean es uno de los 42 ejecutivos de organizaciones de todo el mundo que practican la atención plena y uno de los sujetos que analizó Matt Lippincott (uno de nuestros invetigadores) en la Universidad de Pennsylvania (EE.UU). El resto de participantes en la investigación también atribuyeron otros beneficios al mindfulness, incluidos:

  • Mejores relaciones personales con los superiores, compañeros y subordinados.
  • Mayor productividad.
  • Mejores resultados en los proyectos.
  • Mejor gestión de crisis.
  • Aumento de los presupuestos y el equipo.
  • Convertirse en alguien de confianza como para recibir información sensible de la empresa.
  • Evaluaciones positivas del rendimiento.
  • Ascensos.

Un ejecutivo afirmó incluso que, como resultado de la práctica de la atención plena, ¡sus compañeros de trabajo dejaron de dar la vuelta y caminar en la otra dirección cuando lo veían llegar!

Pero el mindfulness no es magia. ¿Cúal es la razón detrás del cambio de estos ejecutivos? Una pista: varios ejecutivos del estudio aseguraron haber recibido comentarios de colegas que describieron mejoras en áreas como la empatía, la gestión de conflictos y la comunicación persuasiva. Resulta que todas esas son las que uno de nosotros, Dan, ha descrito como competencias centrales de la inteligencia emocional.

Esta conexión con la inteligencia emocional fue puesta de relieve durante las entrevistas que Matt llevó a cabo con los propios participantes del estudio. En lugar de describir una correlación directa entre su práctica de la atención plena y el aumento del rendimiento, los líderes hablaron de una mayor conciencia de sí mismos que les llevó a cambiar algunos de sus hábitos. Esos comportamientos trazaban los que Dan describe en el Inventario de Competencia Emocional y Social (ESCI), una categoría creada para medir la inteligencia emocional. Es a través de la mejora en competencias relacionadas con la inteligencia emocional, de hecho, que la atención plena logra que los ejecutivos sean líderes más efectivos.

En el caso de Sean, su práctica del mindfulness le hizo tomar conciencia de su ansiedad excesiva, de cómo eso le hacía perder el juicio. Se dio cuenta de que tenía un alto nivel de autoexigencia en el trabajo y, por tanto, también obligaba a los demás a cumplir con esas expectativas rígidas y perfeccionistas -por ejemplo, que la gente, incluido él mismo, debería ser capaz de soportar cualquier exigencia extrema del trabajo-. Una vez tomó conciencia de ello, también vio que, aunque su ética adicta al trabajo le había llevado hasta su posición actual, como estrategia de liderazgo ya no le funcionaba. Debido a que era casi imposible para cualquiera cumplir con sus expectativas de desempeño poco realistas, y que él reprendía a cualquiera que no lo hiciera, se estaba fraguando una rebelión silenciosa en su equipo que había bloqueado el avance del equipo. Una vez lo supo, fue capaz de identificar dos competencias en las que podía mejorar: la autoconciencia y la autogestión.

En consecuencia, Sean ajustó sus expectativas a posiciones más realistas; buscó involucrar al resto del equipo para establecer sus metas. Estos cambios le llevaron a mejorar también en otras áreas de competencia emocional. Sean comenzó a escuchar con atención a los miembros de su equipo en lugar de limitarse a dictar lo que tenían que hacer; mejoró su empatía. Adoptó una visión más positiva de sus empleados directos y de su capacidad para alcanzar los objetivos; los vio como aliados en vez de como problemas: mejoró en su actitud positiva. Sean se ganó la confianza del equipo al hablar más abiertamente de sus propios miedos y vulnerabilidades. Habló más desde su corazón e inspiró al equipo. Hemos visto en investigaciones anteriores que la mejora en estas áreas de competencia (la realización, el manejo de conflictos, la empatía, la actitud positiva y la inspiración) mejoran la eficacia de un líder y el caso de Sean lo demuestra.

La práctica de la atención plena hizo que Sean siguiera el camino de la superación como líder; le permitió ver dónde necesitaba mejorar y tomar conciencia de sí mismo para modificar sus acciones. Pero todas las mejoras pertenecían en realidad al terreno de la inteligencia emocional.

Creemos que, al concentrarse en el mindfulness como moda corporativa, los líderes corren el riesgo de perder otras oportunidades para desarrollar sus habilidades emocionales esenciales. En su lugar, a los ejecutivos les iría mejor si evaluaran y mejoraran de forma deliberada todas sus competencias de inteligencia emocional. Parte de ese trabajo puede implicar la atención plena, pero también puede incluir una evaluación formal del cociente de inteligencia emocional y su entrenamiento. Otras herramientas y enfoques incluyen los juego de roles, en los que se puede imitar a otros líderes a los que se admire para pensar como manejarían ellos situaciones similares. Al entender que el mecanismo detrás de la atención plena es la mejora más amplia de las competencias de inteligencia emocional, los líderes pueden trabajar de forma más consciente todas las áreas que tendrán un mayor impacto en su liderazgo.Matthew Lippincott es un empresario, investigador y autor involucrado en la creación de nuevas soluciones de desarrollo de liderazgo. Tiene un doctorado por la Universidad de Pennsylvania (EEUU) y ha ocupado anteriormente puestos de liderazgo en dos de las empresas de software más grandes del mundo.Daniel Goleman es codirector del Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers (EEUU), coautor de Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence y autor de The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Leadership: Selected Writings A Force For Good: The Dalai Lama’s Vision for Our World. Su ultimo libro es Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body.

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Innovación

Rara vez se termina una presentación sobre las últimas tendencias en marketing sin hablar de los Baby Boomers, la generación X, la generación Y (también conocida como millennials) y la generación Z y aludir a las expectativas, actitudes y creencias propias de cada generación. La gran conclusión siempre es que cada uno de estos segmentos demográficos define unos patrones de consumo específicos en cada generación, los cuales ignoran los equipos de marketing por su cuenta y riesgo.

Los integrantes de la generación X, nacidos entre mediados de la década de 1960 y 1980, son la generación sucesora de los baby boomers, nacidos entre finales de la Segunda Guerra Mundial y mediados de la década de 1960. Cada generación abarca aproximadamente un periodo de 20 años. La idea es que cada generación cuenta con un conjunto de experiencias relevantes que definen tanto a sus integrantes como su forma de consumir. Es probable que esta clasificación de los consumidores sea la creación más exitosa del marketing. Pero por desgracia, es sobre todo un despropósito.

Explicaremos por qué. Para que resulte útil, una segmentación ha de cumplir con dos criterios sencillos: (1) explicar mejor las diferencias en el comportamiento y los intereses que otras variables disponibles; y (2) los consumidores dentro de cada categoría deben ser más homogéneos entre sí que comparados con otras categorías.

Aquí tiene una serie de preguntas que podrá plantear la próxima vez que escuche a alguien describir una segmentación generacional.

Primero: ¿las etiquetas que utilizamos aportan alguna clave adicional o no son más que apodos para grupos de edad? ¿Resulta más informativo decir treintañeros y cuarentañeros que miembros de la generación X?

Llamarlos así presupone que existen algunas características generacionales que seguirán definiéndoles independientemente de la edad que tengan. Sin embargo, lo más frecuente es utilizar el concepto para referirse a un grupo de edad. Es más probable que una persona jubilada se interese por productos de ahorro, cuidados médicos, viajes y ocio mientras que otra joven lo hará por oportunidades educativas, la búsqueda de empleo, viviendas asequibles, etcétera. Siempre ha ocurrido así. Añadir estas etiquetas generacionales aclara poco sobre cómo usan un producto y dice aún menos sobre sus preferencias en cuanto a marcas o funcionalidades.

Aun así, defenderán los partidarios de las etiquetas, cada generación recurre más a un medio u otro de comunicación en función de cuando han alcanzado la mayoría de edad. Por ejemplo, los consumidores más adultos recurren más a los medios impresos y la televisión como fuentes de información en comparación con los más jóvenes, que confían más en internet y los medios móviles. No obstante, esta diferencia es tan obvia que no necesita ninguna segmentación o categoría generacional. La edad, expresada en una horquilla, sigue siendo suficiente (y más precisa) para diferenciar el consumo mediático.

También merece la pena tener en cuenta que las fechas que delimitan cada generación (cada 20 años después de la Segunda Guerra Mundial) son totalmente arbitrarias y a partir de un punto de partida también arbitrario. Perdemos mucha información al agrupar a las personas por generaciones. Si tenemos que trabajar con datos demográficos (y podremos dejar de hacerlo, tal como explico más abajo), conviene hacerlo con mejores variables que la edad o incluso los rangos de edad.

Además, si el mundo realmente está evolucionando más rápido (con nuevas tecnologías que cambian constantemente las técnicas del marketing, una adopción de nuevos productos más rápida que nunca, y ciclos de vida de productos cada vez más cortos), las experiencias definitorias de cada generación deberán ser totalmente diferentes de la anterior. ¿No deberían entonces adaptarse las empresas y definir generaciones cada 10 o incluso cinco años en lugar de 20? No es una sugerencia de que deba hacerse, pero sí un ejemplo de la arbitrariedad de estas categorías.

Una segunda consideración provoca que la división en generaciones tenga aún menos sentido, obsoleta incluso. La segmentación demográfica es muy del siglo XX. En un mundo rico en datos sobre nuestro comportamiento y preferencias, la evaluación precisa de consumidores individuales no sólo es posible, sino que además resulta fácil de lograr.

No necesitamos grandes y toscos segmentos demográficos. Las categorías demográficas eran valiosas cuando se necesitaba agrupar a las personas en conjuntos lo suficientemente grandes como para que fuera económicamente viable dirigirse a ellos como grupo. Los medios de comunicación de masas eran un mecanismo incapaz de dirigirse a personas concretas, al individuo. La publicidad y el marketing presuponían características afines dentro de grupos de población a partir de la edad, el lugar de la residencia o el nivel de ingresos. La demografía era una representación aproximada del comportamiento esperado. Agrupar a los consumidores en generaciones en función de cuándo hayan nacido es una de las formas más rudimentarias de segmentación.

Hoy en día, los medios individualizados (smartphones o teléfonos inteligentes) han convertido este tipo de estrategias en algo tan obsoleto como los teléfonos con disco de marcar. Resulta mucho más viable y rentable dirigir un mensaje a individuos concretos en función de sus hábitos de consumo personal que incluirlo en un supuesto segmento homogéneo. Se puede encontrar y llegar a los sesentañeros que leen BuzzFeed (un medio dirigido a una audiencia mucho más joven) y al diligente veinteañero que ahorra para su jubilación; dos personas que desaparecerían con una segmentación demográfica bruta. 

Además, la propia naturaleza de los medios pull (en los que la solicitud de datos e información es iniciativa del usuario) y push (el mensaje se envía de oficio al usuario) convierte al consumo interdemográfico en algo mucho más probable.

Tercero, ¿realmente son más homogéneos los consumidores dentro de una generación que entre ellas?

Por ejemplo, la segmentación generacional se complica cuando se utiliza para predecir valores generacionales. Se dice que los millennials están dotados de un sentido de responsabilidad cívica y actitudes progresistas para con el medio ambiente; características que definirán a su generación y que apenas se alteraran cuando cumplan cincuenta años. Sin embargo, existen pocas pruebas de que sea una generación más concienciada sobre la defensa del entorno que la que peleó por eliminar los fosfatos de los ríos hace cinco décadas o más cívica que la que luchó por los derechos civiles. Sin olvidar que apenas hay valor predictivo en afirmar que sus valores perdurarán: excluye la posibilidad de nuevas experiencias significativas como una guerra o crisis económica.

Finalmente, ¿predice realmente la segmentación generacional la preferencia y la lealtad por una marca, o el tipo de funciones valoradas en un producto? La respuesta es no. Existen indicadores mucho mejores, uno de ellos es el comportamiento pasado. Un comportamiento que se registra cada día y puede estudiarse como una variable.

Así que la próxima vez que escuche una presentación y oiga hablar de la segmentación generacional, intente plantear algunas de las preguntas anteriores en lugar de desconectar y mirar su teléfono.

La minería de datos es una frontera nueva para las campañas de marketing, ya que le darán insights mas precisos que solo un “a los millennials les gusta…”

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Marketing

Tanto si se trata de las últimas tendencias del marketing digital o de la ponencia de un evento de la industria, se nos dice constantemente que “el contenido es el rey” y que hemos de “pensar como editores” si queremos destacar en línea hoy en día.

Resulta fácil asentir, remangarse y lanzarse de cabeza al negocio del marketing de contenidos. Al principio, uno se siente genial. “¡Estamos creando!”. Se publican actualizaciones de blog, vídeos, podcasts, libros electrónicos, infografías y más. Al final de la jornada, como resultado de nuestro duro trabajo, existe algo que antes no existía. Según los últimos datos del Content Marketing Institute, el 88% de los vendedores utiliza marketing de contenidos mientras que otro 76% asegura estar preparados para generar más contenidos este año que el anterior.

Pero hay un problema. Generar más y más contenidos no basta. Más no siempre es mejor ni resulta particularmente eficaz. Mientras que van al alza los niveles de producción de contenidos, los mismos datos del Content Marketing Institute también demuestran que tan sólo el 30% de los comercializadores B2B afirma que sus organizaciones son eficaces en el marketing de contenidos, frente al 38% del año pasado. Podría deberse a que, aunque generamos más contenidos que nunca, menos empresas han definido y documentado una estrategia de marketing de contenidos en comparación con el año pasado (el 32% frente al 35%). Todo a pesar de que las mismas investigaciones muestran de forma continua que aquellos que documentan su estrategia resultan más eficaces en casi todas las áreas del marketing de contenidos. 

Enmarcar el trabajo con una estrategia de producir contenidos en base a datos o insights de tu audiencia y saber distribuirlo es lo que hace que el content marketing sea exitoso. Y una estrategia de marketing de contenidos no tiene por qué ser innecesariamente compleja. Para ayudar a diseñarla, me remito al poema de Rudyard Kipling de 1902 El hijo del elefante:

  Recuerdo a seis leales servidores;  (Me enseñaron todo lo que sé); Sus nombres son Qué y Por Qué y Cuándo; Y Cómo y Dónde y Quién.

Podemos emplear los “servidores” de Kipling para poner en marcha una estrategia de contenidos. Aunque los seis merecen atención, Por QuéQuién y Qué proporcionará una base sólida. También nos ayuda a asegurarnos de que nuestros contenidos se centren tanto en el negocio como en informar a los clientes.

Por Qué – Como dice Simon Sinek, tenemos que “empezar por el por qué”. La motivación de hacer algo. Cuando se trata de su estrategia de contenidos, el por qué es su objetivo de negocio. Lo que le impulsa a hacerlo. Representa la parte “orientada al negocio” de la generación de buenos contenidos.

El marketing de contenidos puede lograr uno de los seis objetivos de negocio: el branding, la creación de comunidad, las relaciones públicas, la atención al cliente, la generación de clientes y ventas potenciales. Simplemente escoja uno de estos objetivos y utilícelo como ancla mientras contesta a las otras preguntas de Kipling.

Quién – Tras definir la parte orientada al negocio, tenemos que asegurarnos de que nuestros contenidos también se preocupan por el cliente. Los buenos contenidos resuelven problemas para nuestro público, satisfacen una necesidad.  

Empiece por preguntarse ¿quién es el público? Con un segmento objetivo y definido, póngalo a prueba. ¿Es lo suficientemente específico o necesita profundizar más? Con esto despachado, empiece a desarrollar quiénes son y qué les importa. Incluya datos cuantitativos como los demográficos y cualitativos como los psicográficos.

Qué – Por último, basándose en su objetivo de negocio (el por qué) y su público objetivo, ¿cómo puede generar contenidos basados en su objetivo de negocio (el por qué) y su público objetivo que sirvan a ambos? ¿Qué tipo de contenido resultará más eficaz? Se trata de crear el contenido adecuado para su marca y que sirva a sus clientes. Necesitamos ser más prescriptivos con las estrategias de contenidos de una manera centrada en el ajuste óptimo. Olvídese de lo que estén haciendo los demás: ¿qué es lo que más le conviene a su marca?

Por QuéQuién y Qué proporcionan un sencillo pero sólido punto de partido para un marco estratégico que podrá emplear para elaborar los contenidos adecuados para satisfacer las necesidades tanto de su público como de su negocio.

A partir de aquí, podrá seguir desarrollando su estrategia de contenidos con los otros servidores de Kipling – Cuándo (ocurre esto, con cuánta frecuencia), Dónde (ocurre, interna o externamente) y Cómo (se ejecutará; se medirá el éxito).

Si queremos un marketing de contenidos más eficaz, tenemos que ser inteligentes con nuestras estrategias. Nadie dispone hoy de recursos ilimitados. No nos podemos permitir hacerlo todo. Tampoco deberíamos, los consumidores ya se encuentran bastante saturados por todos los contenidos a su disposición. Generar contenidos a ciegas que abarroten aún más el mercado sería una irresponsabilidad. Tenemos que ser más estratégicos si queremos producir mejores contenidos. Aunque eso signifique menor cantidad.

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Marketing

No había un solo asesor político que le haya recomendado a Donald Trump a darle una pequeña tregua a su cuenta de Twitter. El hoy presidente les ignoró. Saltó por encima de los medios de comunicación tradicionales y eligió comunicarse a través de una tecnología que difundía sus provocadores mensajes directamente y con regularidad, a todas horas y sin filtros. Aunque no existen pruebas fehacientes de que sus tuits hayan sido el empujón definitivo para ganar las elecciones, es innegable que captaron la atención de un amplio público, medios de comunicación incluidos. Algo que sigue consiguiendo hoy. Esto es lo que pueden aprender los líderes empresariales del presidente Twitter acerca de ganarse a grandes grupos de consumidores a través de las redes sociales.

1. El marketing semilla supera al viral. El investigador de Microsoft Research, Duncan Watts lleva décadas estudiando la sociología de las redes. Su noción del marketing semilla sugiere que un mensaje puede difundirse más rápidamente y sistemáticamente si se “siembra” entre muchas personas. Eso difiere claramente del enfoque viral de la comunicación, el cual busca generar una “epidemia” de interés a través de unas pocas personas influyentes que difunden un mensaje entre las personas con las que están conectadas. Si esas conexiones rechazan difundir el mensaje, su alcance pronto se disipa. El marketing de semillas es más fiable que diseñar contenidos que imiten vídeos de gatitos con la esperanza de que se vuelvan virales. Empresas como BuzzFeed han empleado el modelo semilla para generar negocios publicitarios e informativos de éxito.

Trump se aprovechó de la teoría de Watts a escala. Empezó con un semillero enorme: justo antes del día de las elecciones tenía más de 19 millones de seguidores en Twitter, 18 millones de fans en Facebook y casi 5 millones de seguidores en Instagram. Los canales de televisión –casi inadvertidamente– multiplicaron las capacidades y el alcance de la red de Trump. Cada vez que informaban sobre un tuit o actualización de Trump, sembraban ese mensaje entre millones de espectadores, muchos de los cuales también lo compartían. Esta complementariedad en línea y fuera de ella ayudó a Trump a doblar sus seguidores en Twitter durante la campaña. Con los medios de difusión y las redes sociales trabajando codo con codo, Trump, que entendió esta simbiosis mejor que sus rivales, ya había obtenido para marzo de 2016, según algunos cálculos, el equivalente a casi 2.000 millones de dólares (unos 1.890 millones de euros) en espacios de difusión sin coste alguno.

El mensaje para los líderes empresariales es obvio: estudiar los principios del marketingsemilla y aplicarlos al sembrar sus mensajes entre el mayor número de puntos de contacto posible.

2. No se pueden obtener beneficios de escala a menos que se disponga de un contenido llamativoLos medios tradicionales no se habrían convertido en cómplices si los tuits de Trump no hubiesen sido tan provocativos hasta el punto de llegar a ser irresistibles. Sus tuits apelan a individuos concretos y exigen una respuesta. Lo que resulta más llamativo es que participa en estos enfrentamientos personales delante de un público masivo. Algunos ejemplos son la actriz Meryl Streep, el CEO de Ford y un líder del sindicato local de una planta de Carrier radicada en Indianápolis (EE.UU.). Las personas que reciben el ataque aprenden rápidamente que cuanto más grande sea su marca, más se encuentran en el punto de mira y, a veces, más dura será la caída (aunque ser atacado también puede suponer un gran beneficio, como pueden atestiguar el New York Times y Nordstrom).

Los tuits de Trump son provocativos porque tocan la fibra y hablan sin tapujos y con atrevimiento sobre temas en los que cuesta expresarse sin más: racismo, nacionalismo contra globalismo, inseguridad financiera, la desigualdad, el sexismo y otros similares. Mientras sus seguidores le aplauden al retuitear y difundir sus mensajes, sus detractores esperan molestarle con sus actualizaciones y respuestas. Trump utiliza tuits para buscar resonancia cultural, el nirvana del branding actual, y la encuentra. Entiende quemientras que él es el autor del significado de la marca, el desarrollo de la marca es una actividad conjunta, una coproducción sobre un escenario cultural.

El límite de 140 caracteres de Twitter es provocador al propiciar citas susceptibles de ser mal citadas. Dentro de estos límites, Trump no tiene que explicar los detalles ni profundizar en el contexto de sus afirmaciones. El formato invita a la controversia, anima a la cobertura mediática y aumenta la audiencia a su vez.

Las personas líderes y responsables de marketing deberían considerar cómo podrían lograr que sus mensajes resulten provocativos para llamar la atención y fomentar el debate mucho más allá de las plataformas de redes sociales en las que se publique el mensaje por primera vez. Decidir cómo de lejos llegar, no obstante, requiere sopesar cuidadosamente los riesgos y los beneficios (detallados a continuación).

3. La presentación en bruto de uno mismo crea una relación personal. A diferencia del anterior presidente de Estados Unidos, Barack Obama, que utilizaba las redes sociales principalmente para movilizar a sus seguidores en masa, Trump utiliza Twitter para dirigirse directamente a su público como individuos. Los tuits de Trump carecen de filtro, son espontáneos y revelan sus opiniones y emociones personales. Trump tuitea y hablar sobre cualquier asunto, desde los medios hasta L.L. Bean, lo que genera la impresión de que una relación está en juego. Les guste o no lo que diga y cómo lo diga, la gente cree conocer al verdadero Trump. Esta aparente exhibición de persona a persona sombre el hombre detrás de Trump –verrugas incluidas–, le confiere una codiciada autenticidad, así como una mayor base para ejercer su influencia (y también más reacciones negativas) de lo que jamás podrían lograr la comunicación de masas.

¿La lección para cualquier persona que lidere un negocio? La autenticidad importa. Es el ingrediente secreto que convierte los mensajes de uno hacia muchos en relaciones a dos, con enormes beneficios para la marca.

4. Poner en una balanza el riesgo frente al retorno. Acudir directamente al público con una voz auténtica resulta rentable. El uso que hizo Trump de Twitter le confirió una gran penetración entre los electores por una fracción de lo que gastaron sus rivales en la difusión de sus mensajes. Durante las primarias republicanas, Trump venció a 16 candidatos rivales sin apenas gastar nada en publicidad. En publicidad televisiva, por ejemplo, gastó alrededor de 2 dólares (unos 1,88 euros) por voto recibido en las primarias, frente a los 257 dólares (unos 242 euros) por voto de Chris Christie (el candidato que más invirtió entre los republicanos), los 247 dólares (unos 232 euros) por voto de Lindsey Graham y los 241 dólares (unos 227 euros) por voto de Jeb Bush. En las elecciones generales, Hillary Clinton gastó casi tres veces más que Trump en publicidad televisiva: 211,4 millones de dólares (unos 199 millones de euros) frente a los 74 millones de dólares (unos 70 millones de euros) de Trump hasta octubre de 2016. Y aunque Trump sí aumentó su gasto publicitario durante las últimas semanas de la campaña, ese dinero fue destinado en gran parte a las redes sociales.

Pero este ejercicio de contabilidad no recoge que la estrategia implica también riesgos importantes. Los mensajes que calan lo hacen gracias al poder de la provocación. Polarizan, enajenan e incendian cualquier debate. Empujan los límites e incomodan a las personas. Provienen de comunicadores que simplemente no temen equivocarse. La pregunta para quien considere tomar prestada alguna parte de esta estrategia es: ¿Cómo de provocativo se está dispuesto a ser?

Nadie se había aprovechado antes del marketing semilla y del círculo virtuoso de los medios en línea y fuera de línea para convertirse en presidente de un país. Pero existen otras historias de éxito notables: Richard Branson tiene 9,2 millones de seguidores en Twitter. Mark Cuban, que vendió una página web poco rentable a Yahoo en 1999 por 5.700 millones de dólares (unos 5.365 millones de euros), compró el equipo de baloncesto profesional Dallas Mavericks, es el protagonista de Shark Tank y ahora tiene 6,1 millones de seguidores en Twitter. La madre de todas las celebridades ejecutivas probablemente sea Kim Kardashian: ha traducido sus 49,5 millones de seguidores, fruto en gran medida de un popular programa de televisión, en un imperio empresarial de 300 millones de dólares (unos 282 millones de euros).

Todos esos, ahora, nombres conocidos han sido provocativos a su manera, pero nadie había aumentado su alcance tanto como Trump. Tal vez el análogo más parecido a Trump dentro del mundo de los negocios sea el CEO de T-Mobile, John Legere, que desde su posición como no favorito ha enojado regularmente a su competencia (y hasta se ha enfrentado directamente al propio Trump) para desarrollar su marca.

La mayoría de los CEO parece optar con sabiduría por el enfoque relativamente seguro de desarrollar una intimidad y cercanía con la marca a través de dar a conocer aspectos personales en lugar de la provocación para construir una audiencia. Consejeros delegados y presidentes de empresa que pueden hablar con una voz auténtica, con una que parezca honesta y personal, tienen más probabilidades de conectar con la audiencia. Piense en el caso del CEO del servicio de archivos en línea Box, Aaron Levie, quien comenta y se posiciona frente a los tuits de Trump; el CEO de Virgin, Richard Branson, quien publica los poemas que escribió para su primera novia; el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, que recomienda el nuevo álbum de One Republic; y la conocida presentadora Oprah Winfrey, quien confesó su amor por el equipo de béisbol profesional los Chicago Cubs durante la Serie Mundial. Por eso las cuentas de Twitter personales de los CEO logran una participación significativamente más alta en redes sociales que las cuentas corporativas.

La provocación extrema solo sería aconsejable cuando quien dirige la empresa no tiene nada que perder. Ese fue el caso de Trump, un improbable candidato a la presidencia, y Legere, el tercero en discordia en la industria del móvil. Con la presidencia de Trump ya en marcha, las consecuencias de su estrategia son, en el mejor de los casos, poco claras y, sobre todo, siguen sin haberse probado en el contexto de los negocios. Pero como el 2016 ha demostrado, realmente nos encontramos en un mundo nuevo del branding y la construcción de marca.

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Marketing

“Ojalá pudiéramos contar mejor nuestras historias”. Este estribillo lo escucho a menudo de las personas con las que trabajo en la comunidad científica y tecnológica y entiendo por qué lo dicen. Mi experiencia me ha hecho ver que los líderes empresariales y de start-ups no son buenos narrando sus historias de innovación. Es una gran oportunidad perdida. Cuando usted está haciendo un buen trabajo, quiere que las personas lo sepan. Así que, independientemente de que esté redactando un texto publicitario para un sitio web, un folleto de mercadotecnia, un artículo online o un comunicado de prensa, considere contratar a redactores profesionales. De esta forma, logrará cautivar a su público haciendo que las cosas que cambian el mundo signifiquen algo para la gente común.

Gracias a las ventajas que conlleva mi puesto en MaRS, el centro de innovación de start-ups con sede en Toronto (Canadá), tengo la oportunidad de conocer, entrevistar y escribir sobre algunas de las personas y descubrimientos notables que surgen de los institutos y empresas emergentes canadienses. Aunque estoy continuamente impresionada con nuestra red de expertos técnicos, estoy menos impresionada con la forma en que comparten su trabajo. Las razones son claras: los textos que describen los avances técnicos están plagados de la jerga del sector, son estropeados por cláusulas torpes y palabras pedantes. La información más importante no salta a la vista y el tono es aburrido, haciendo que los periodistas y lectores pierdan el interés. Es fácil escribir sobre tecnología portátil; sería mucho menos divertido abordar el lenguaje relacionado con la terapia génica. ¿Qué hacen mal los innovadores técnicos? ¿Cómo pueden solucionarlo?

No contrate a un doctorado

Los reclutadores me han contactado muchas veces pidiéndome que les ponga en contacto con el talento del sector de las comunicaciones, pero a menudo las personas que ofrezco son rechazadas porque no tienen una maestría o un doctorado en un campo científico o técnico. El problema es que muchos institutos están contratando “expertos” en ciencia y no a los que se dedican al arte de narrar historias. Mi sugerencia: un buen experto en comunicaciones puede ayudarle a traducir su trabajo para que se relacione con el mundo que se encuentra fuera de su laboratorio, oficina o instalación.

Si busca un doctorado en neurociencia para comunicar la ciencia del cerebro, no está buscando a la persona adecuada. Es mejor que busque escritores que hayan creado artículos de opinión o artículos para una variedad de publicaciones y que demuestren destreza en la palabra escrita. Si un escritor puede escribir eficazmente para diferentes publicaciones, es probable que pueda escribir para usted.

No crea que la escritura clara embrutece sus ideas

La jerga desordena su mensaje y confunde al lector. Por eso, los líderes tecnológicos deben comprender a su público objetivo. El idioma que se utiliza en documentos oficiales y documentos de investigación, los cuales están diseñados para compañeros del sector o partes interesadas de alto nivel, no se puede transferir tan fácil a otros documentos de marketing.

En The Wall Street Journal, donde solía trabajar, un reportaje de portada pasó por cinco editores cuya principal tarea era eliminar la jerga. El razonamiento era que si ellos no podían entender el párrafo, nuestros lectores tampoco lo harían. El resultado final no siempre transmitió todos los matices que estaban buscando, pero fue inmensamente digerible. La misma lógica debe aplicarse a las comunicaciones de empresas que son técnicas.

Diseñe un nuevo libro de estilo

No es fácil contar historias sencillas sobre temas complicados. Pero la solución no es meter todas las ideas en una sola historia o lanzamiento. De hecho, dado que los períodos de atención de los lectores son cada vez más cortos, es esencial seguir esta regla: manténgalo sencillo. Construya su narrativa desde la base de una idea cada vez.

Hay muchas formas de abordar esto, pero déjeme contarle parte de lo que hemos hecho en MaRS. En lugar de comenzar con lanzamientos y comunicados de prensa, hemos diseñado el proceso de forma inversa: contratamos redactores de revistas para que escriban varias historias sobre un tema o sector en particular. Les damos libertad para entrevistar a diferentes empresas nuevas, inquilinos y socios corporativos en todos estos sectores y alentamos a los periodistas a hacer lo que mejor saben hacer: encontrar los ángulos que atraigan a los lectores. Proporcionamos temas generales, acceso a expertos y les permitimos que escriban para nuestra revista interna o para contenido contribuido que colocamos en publicaciones externas. Una vez publicados, distribuimos diferentes versiones de las historias en nuestros canales de redes sociales.

El propósito de comenzar con artículos largos no es solo crear contenido de marca: se trata de elaborar un enfoque unificado en el discurso de nuestra organización. Los periodistas y editores independientes que contratamos sirven como guías, ayudándonos a encontrar narrativas interesantes en el laberinto de ángulos e ideas que están disponibles en todo nuestro ecosistema. A continuación, podemos agrupar otras ideas mediante el descubrimiento de los temas que aparecen en nuestras revistas. Estas nuevas ideas se pueden convertir en nuevas presentaciones o artículos de opinión para otrosperiodistas o publicaciones. Por lo tanto, los artículos sirven tanto como contenido de marca como manuales para periodistas expertos que buscan información de fondo y perspectivas para sus propios artículos. En resumen, alimentamos la parte superior del embudo de marketing de múltiples maneras al brindarles a los reporteros la transparencia y la tracción que necesitan para desarrollar historias para sus propias publicaciones.

Hace poco contacté a un colega que también es un experiodista para preguntarle por qué los mensajes de su compañía no eran tan claros como yo sabía que eran sus textos. Su respuesta fue que los expertos técnicos que informaban a los directivos insistieron en reescribir su versión. Los líderes de la compañía se estaban perjudicando de forma involuntaria al complicar, y diluir, los mensajes resaltando las ventajas competitivas y la experiencia técnica de la organización. No es de extrañar que la organización siga frustrada porque no está siendo reconocida por su increíble trabajo. La razón principal: las historias complejas requieren diferentes enfoques de comercialización. Si su estrategia de comunicación tradicional no funciona, intente contratar a narradores profesionales de historias.

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Marketing

La percepción de tu producto, marca o campaña lo es todo. La gente comprará, contratará, se unirá o votará debido a la percepción que tenga de ti. Y esa conversación estará en su mente y/o con quien tenga interacción.

Por lo cual el objetivo de toda campaña mas que nada es poder cambiar la percepción, imagen y la conversacion entorno a ella.

La única forma de cambiar eso es a través de los contenidos. El contenido crea una imagen y valor a las personas. No estamos hablando de tweets, memes o entradas de blogs. Sino que estamos hablando de contenido con una estrategia unificada de mensaje y distribuido a través de diversas plataformas.

La Pirámide del Contenido que Cambia las conversaciones.

 Define el mensaje que quieres posicionar o cambiar.

En la era en la que vivimos, especialmente una donde las fake news han cobrado una relevancia que no podemos ignorar. Lo primero que tienes que identificar son los mensajes, ideas o conversaciones que tu audiencia tiene.

En el caso de un Co-working, nos dimos cuenta que toda su comunicación estaba basada a dirigirse a emprendedores y startups que estaban buscando oficinas. Sin embargo, quien tomaba la decisión de compra muchas veces no era el emprendedor, sino el director financiero, o el inversionista. Y encontramos que muchas veces este actor tenía una “idea” negativa en torno a un Co-working sino que buscaban un espacio más tradicional.

En este caso el mensaje a cambiar fue “no es algo serio” a “es una oportunidad de crecer y hacer negocios” 57% de los que estan este centro de negocios han cerrado un negocio con otros usuarios del servicio.

En el caso de campañas políticas, la estrategia es más agresiva, ya que a veces nos encontramos con “noticias falsas” difundidas sobre cierto candidato o sobre cierto actor politico ya en funciones. 

1. Crea Contenido “Toral” o Base.

La piedra toral es la base para edificar una columna o arco. De esta manera se requiere contenido base para poder comunicar un mensaje. Este contenido debería ser de larga duración y dirigido especialmente a la audiencia a la que nos dirigimos.

Nuestra recomendación para el Contenido Toral son:

  • Video en YouTube
  • Show en Facebook o Facebook Live 
  • Conferencia / Intervención Pública
  • Episodio de Podcast
  • Artículo Largo 

En los casos anteriores, para este Co-Working le recomendamos crear y auspiciar Shows en Facebook y publicar videos en Linkedin para poder llegar a los tomadores de decisiones. Estos video trataban sobre “Cómo crear oportunidades de negocios para nuevas empresas” Duraban 20 a 50 minutos. También creamos un podcast brandeado. 

En el caso de una campaña política se publicaron una serie de noticias y artículos en sitios especializados que transmitieran el mensaje (no que contestaran las fake-news)

2.  Crear Micro-contenidos.

Ahora, a partir del contenido toral, se toman porciones del mismo y se crean micro-contenidos. Videos de menos de un minuto para Facebook, Stories para Instagram, Citas e Imágenes para Twitter, Imágenes para WhatssApp. 

Con SocialData en video en YouTube o Facebook incluso podemos saber cuales segundos del video tienen mejor reacción. Esos momentos con mas engagement son los que se publican en forma de micro-contenidos.

3. Distribución Multi-plataforma

El contenido base y los micro-contenidos se distribuyen en diferentes plataformas. Por ejemplo, en el caso del Co-Working se hicieron micro-contenidos con el título “El CEO de tu empresa o el CFO de tu empresa sabe que usar X Coworking genera 57% mas negocios”  y publicábamos un video de 10 segundos del contenido base, un Whitepaper, un artículo en LinkedIn.

En el caso de políticos, era funcionaba publicar la reacción de las personas ante el mensaje que mayor reaccion positiva generaba. En forma de Meme, imagen para compartir en WhatssAp, Gif Animado en Twitter, un re-artículo en noticias con un nuevo encabezado, a partir de los datos del contenido toral obtenido.

Los micro-contenidos se pueden también publicar al mismo tiempo que el contenido base para dirigir tráfico hacia el mismo, eso nos da mejores datos. Sobre todo al inicio no sabemos que parte del contenido toral resonará mas en la audiencia, tenemos una idea, pero siempre esperamos los datos.

Esquema y agenda de publicación de contenidos

4. Obtener datos de tu consumidores (ESCUCHAR !!!)

Una vez que publicaste el contenido base y los micro-contenidos, escucha a tu audiencia para encontrar que partes del contenido resonaron más con ellos.

5. Crear micro-contenidos dirigidos a los datos que obtuviste de la comunidad.

Aplicar los datos obtenidos de la audiencia para  hacer mas micro-contenidos de las secciones que resonaron mas con tu audiencia. Los micro-contenidos basados en datos (social Intelligence) se vuelven a distribuir en todas las plataformas nativas con contenidos nativos.

6. Distribuir una segunda ronda de micro-contenidos

Una sola pieza de contenido base puede llegar a producir 33 piezas diferentes de contenidos que entregan tu mensaje con mayor penetración.

Se crean mas de un solo micro-contenido. Por ejemplo para Facebook al saber cuales son los segmentos de un video (contenido toral) que más resuena en la audiencia se crean diferentes videos micro para distribuir, lo que produce 300% más penetración, views y engagement. 

En un caso 4 micro-videos generaron casi 20 millones de views y refirieron 5 millones de views al video original.

Los mismos videos se re-utilizan para Instagram. Ojo: es un video que se edita especialmente para cada plataforma. No se sube el mismo.

3 micro-videos de 60 segundos generaron casi 4 millones de views extras.


Ahora se toman los momentos mas likeados en los videos (social intelligence nuevamente) y se producen imagenes en forma de “CITAS”

Y en Twitter…

Y ahora para Instagram Stories

Y para Snapchat

Y aun no acabamos….

Se producen gif animados y memes para responder y posicionar aun mejor el mensaje principal. Y se distribuyen en Facebook, Instagram y Twitter.

Y ahora producimos contenido escrito y

Y el audio, se puede publicar en forma de podcast y se puede hacer una compilación de los mejores momentos del video original y publicarlo en YouTube. Los 3 mini-clips de video se distribuyen a través de grupos y listas en WhatssApp. Y el efecto sigue.

Estos son los resultados de una Estrategia de Contenidos GV:

Un solo contenido de larga duración (contenido toral) en este ejemplo es un video de 40 minutos de una conferencia se convirtió en:

  • Mas de 30 piezas de contenidos a través de 10 plataformas diferentes.
  • Generando mas de 35 millones de views
  • 3x veces mayor memorabilidad.
  • 3x mejor sentimiento sobre un tema, persona o marca
  • 70% de penetración de un mensaje en consumidor.
  • Posicionamiento de una narrativa:
  • Cambio de percepción e imagen sobre un tema.
  • Viralidad como consecuencia.
  • Posición de un mensaje de forma profunda y amplia (multi-plataform)

¿Porqué funciona esta estrategia?

La Neurociencia detrás:

Nuestro cerebro esta diseñado para la simplicidad y el ahorro de energía. Especificamente nuestro sistema limbico (encargado de velar por nuestra seguridad) enfoca nuestra energia en aquello que se destaca o está alerta ante aquello que pueda causarnos daño o placer.   

Cuando usamos una estrategia de contenidos de pirámide, estamos entrando a cada nivel del sistema limbico de manera que entramos a la parte mas profunda. Aquella encargada de la emotividad. Al enfocarnos y republicar contenido más emotivo, entonces podemos posicionar un mensaje. 

Las agencias tradicionales solo se enfocan en crear contenidos que creen viralidad o trending topics o likes. Necesitas crear contenido que cambie la conversación, penetre en tu mercado y mejore la opinión, reputación o imagen de tu marca, campaña o empresa.

Descargar el PDF con la Estrategia de contenidos de Gary Vee

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Marketing

Las marcas gastan miles de millones de dólares cada año para establecer y mantener su presencia en redes sociales. Piense en el vídeo de Red Bull emitido en streamingdel deportista que fijó un récord mundial de caída libre desde 128.000 pies (unos 39.015 metros) y los extraños tuits enviados desde la cuenta de Twitter de Chipotle, que supuestamente había sido hackeada, pero que en realidad diseñó la propia empresa.

Facebook es la plataforma preferida para este tipo de contenido: el 80% de las empresas de la lista Fortune 500 tienen páginas activas de Facebook.

Cada día, las marcas generan grandísimas cantidades de contenidos (artículos, fotos, vídeos) que aparecen en esas páginas y en otras plataformas de redes sociales diseñadas para incitar a la gente a seguirlas, interactuar con ellas y, finalmente, comprar. Incluso el Departamento de Estado de EE. UU. parece haberse enamorado de que le sigan y ha gastado 630.000 dólares (unos 514.000 euros) entre 2011 y 2013 para conseguir “me gusta” de Facebook.

Los profesionales del marketing a menudo justifican esas inversiones con el argumento de que atraer seguidores en redes sociales y aumentar la exposición a una marca finalmente aumenta las ventas.

Según esta lógica, quienes avalan socialmente a una marca con un “me gusta” de Facebook gastarán más dinero y sus avales harán que sus amigos (y los amigos de sus amigos) compren la marca también, generando una nueva cascada de ingresos. A primera vista, las pruebas parecen apoyar este razonamiento: Muchas marcas han descubierto que los clientes que interactúan con ellas en redes sociales gastan más dinero que otros consumidores. Un reciente estudio influyente de comScore y Facebook encontró que, en comparación con la población general, la gente que dio un “me gusta” a la página de Starbucks o que tenía un amigo de Facebook que había dado un “me gusta” a la página gastó un 8% más y realizaba transacciones un 11% más frecuentemente durante el transcurso de un mes.

Simplemente dar “me gusta” en Facebook no cambia los comportamientos ni aumenta las compras

Pero ese estudio y otros similares contienen un error de lógica fatal: confunden la causa con la consecuencia. Es posible que lograr que más gente siga una marca en redes sociales les lleve a comprar más. También es posible que aquellos que ya tienen sentimientos positivos hacia una marca tengan más probabilidades de seguirla de por sí y por eso gastan más que los no seguidores. En 23 experimentos realizados durante los últimos cuatro años con más de 18.000 personas, empleamos un método de test A/B para explorar una hipótesis de contraste crucial: qué habrían hecho los seguidores si no hubiesen seguido una marca. Dados los millones de dólares en presupuestos de marketing que fluyen hacia las redes sociales desde muchas empresas, la distinción no es trivial. Tiene enormes implicaciones para la asignación de recursos de los profesionales de marketing y cómo gestionan la presencia de sus marcas en redes sociales. 

En nuestros experimentos, fuimos añadiendo complejidad gradualmente para probar cuatro maneras cada vez más interactivas en las que Facebook podría afectar el comportamiento de los consumidores. Primero, probamos si dar un “me gusta” a una marca, es decir, seguirla pasivamente, aumenta las probabilidades de que la gente la compre. Segundo, examinamos si los “me gusta” de la gente afecta las compras de sus amigos. Tercero, analizamos si los “me gusta” afectan a otras cosas además de las compras, como si puede persuadir a la gente para participar en comportamientos de vida saludable. Por último, probamos si aumentar los “me gusta” al pagar a Facebook para presentar contenidos de una marca dentro de los muros de los seguidores aumenta las probabilidades de que cambien de sustancialmente su comportamiento. Escogimos utilizar Facebook en nuestros experimentos porque es la red social dominante, pero creemos que nuestros hallazgos son aplicables a otras plataformas también.

Los resultados fueron claros: las redes sociales no funcionan de la manera que creen muchos profesionales de marketing. El mero hecho de avalar una marca no afecta el comportamiento de un consumidor, ni da paso a un aumento de compras, ni impulsa el gasto de los amigos del usuario. Apoyar esos avales con contenidos de marca, sin embargo, puede generar importantes resultados. Puesto que las páginas web de las redes sociales son lugares de encuentro para clientes leales, pueden ofrecer a las marcas una fuente única de inteligencia de clientes y ofrecer las opiniones de un grupo crucial. Armados con estos conocimientos, los profesionales de mark​eting pueden elaborar estrategias de redes sociales nuevas y más exitosas. 

Los efectos de los “me gusta”

Los principios básicos de la psicología dan motivos para sospechar que dar un “me gusta” a una página de Facebook sí podría modificar el comportamiento y aumentar las ventas. Las investigaciones han demostrado que la gente experimenta una “disonancia cognitiva” cuando sus acciones no reflejan sus creencias. Por eso, aunque parece razonable pensar que un usuario de redes sociales que avala una marca en Facebook tiene más probabilidades de comprarla, no es lo que nuestra investigación revela. 

En uno de nuestros primeros estudios, realizado por dos de nosotros (Leslie John y Oliver Emrich) y nuestros compañeros de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EE. UU.) Michael Norton y Sunil Gupta, se invitó a la mitad de los participantes a darle un “me gusta” a una nueva marca de cosmética en Facebook y la mayoría aceptó. La otra mitad no recibió la invitación. A todos los participantes se les entregó un vale para una muestra gratuita ya que gastarlo serviría como un sustituto de la compra. Los miembros de ambos grupos gastaron el vale de manera similar independientemente de si se les había invitado a darle un “me gusta” a la página de Facebook o no. Este hallazgo se sostuvo durante los siguientes estudios, en los que aumentamos el tiempo transcurrido entre el envío de la invitación de Facebook y la entrega de los vales; también se sostuvo cuando realizamos el experimento entre una variedad de marcas nuevas y ya consolidadas. En 16 estudios, no encontramos ninguna prueba de que seguir una marca en redes sociales modifique el comportamiento de compra de la gente.

En nuestro segundo conjunto de experimentos, buscamos determinar si dar un “me gusta” a una página influye en el comportamiento de los amigos online. Cuando la gente le da un “me gusta” a una marca en Facebook, su aval generalmente es difundido a un subconjunto de su red. Cualquier participación posterior con la marca (los “me gusta”, los comentarios y las veces que se comparta un contenido) también aparecerá en los muros de algunos de sus contactos. En el marketing clásico, se ha demostrado que los avales del boca a boca aumentan las ventas. Pero el valor de los avales podría ser más bajo en redes sociales por varios motivos. Primero, en muchas plataformas, incluidas Facebook, Twitter e Instagram, el hecho de que un usuario sea seguidor de una marca no garantiza la exposición a la marca para los avalistas ni para sus amigos. Los algoritmos de Facebook determinan qué contenidos aparecen en el muro de un usuario y el hecho de que un usuario haya dado un “me gusta” a una marca sólo es difundido a unos pocos amigos (sin esta mediación, los usuarios se verían expuestos a una media de 1.500 actualizaciones a diario). En segundo lugar, parece que algunos usuarios de Facebook dan “me gusta” a las marcas indiscriminadamente o por uno de varios motivos puntuales como puede ser obtener un descuento.  

Para probar los efectos de los avales en redes sociales, pedimos a 728 personas que habían dado recientemente un “me gusta” a una marca las direcciones de correo electrónico de tres amigos. Enviamos a cada amigo un vale para uno de los productos de la marca, modificando la información proporcionada sobre la persona que le recomendó. En cada grupo, se le dijo a una persona que a su amigo le gustaba a la marca en el sentido convencional (fuera Facebook) y que le había enviado el vale. A la segunda persona del grupo, le dijimos que su amigo había dado un “me gusta” a la marca en Facebook y que le había enviado el vale. A la tercera persona le dijimos únicamente que su amigo le había enviado el vale. Esta última categoría formó el grupo de control.

Entonces, comparamos los índices de canje de vales entre las tres categorías. Encontramos que un 6% de las personas a las que les hablamos sólo de un aval de fuera Facebook canjearon el vale, frente al 4% de las personas a las que se les indicó un “me gusta” de Facebook. El índice de canje entre el grupo del control era del 5%; es decir, dar un “me gusta” a una marca en Facebook no tuvo ningún impacto sobre los hábitos de compra de sus amigos.

La brecha entre los comportamientos digitales y los del mundo real

En nuestro último conjunto de experimentos, dos de nosotros (Daniel Mochon y Janet Schwartz) y Dan Ariely de la Universidad de Duke (EE. UU.) unieron fuerzas con la ejecutiva Karen Johnson de la aseguradora Discovery Vitality de Sudáfrica. Discovery Vitality ofrece a sus clientes un amplio programa de bienestar. La gente gana puntos al demostrar comportamientos saludables como hacer ejercicio, comprar alimentos nutritivos, acudir a regulares revisiones médicas y ponerse vacunas. Los puntos pueden ser canjeados para obtener premios. La empresa quería saber si lograr que más clientes dieran un “me gusta” a su página de Facebook afectaría esos comportamientos. Para averiguarlo, invitamos a todos los clientes nuevos de Discovery Vitality a participar en una encuesta digital sobre la empresa y Facebook. Un grupo seleccionado al azar fue invitado a darle un “me gusta” a Discovery Vitality en Facebook y los otros formaron el grupo de control. Monitorizamos los puntos acumulados por los clientes de ambos grupos durante los próximos cuatro meses.

Sí existe una manera de convertir los “me gusta” en comportamientos significativos: la publicidad.

En virtud de haberle dado un “me gusta” a Discovery Vitality, los clientes del primer grupo podían interactuar con la empresa en su página de Facebook, un espacio en el que Discovery Vitality realiza una importante inversión. La página tiene innovadores contenidos de marca, incluida una app que permite a la gente compartir sus historias de éxito de salud, plantear preguntas a expertos y participar en encuestas sobre próximas actividades de fitness. Pero a no ser que los clientes visiten la página intencionadamente, este contenido tiene pocas probabilidades de aparecer en sus muros, incluso aunque hayan dado un “me gusta” a la empresa; los algoritmos de Facebook probablemente los filtrarán. Por tanto, sospechábamos que la inversión de Discovery Vitality en contenidos de marca en su página podría estar haciéndose en vano. De hecho, cuando comparamos los dos grupos de participantes, no encontramos ninguna diferencia de comportamiento: aquellos que habían sido invitados a darle un “me gusta” a la página de Facebook no acumularon más puntos que los otros. De nuevo, el mero hecho de dar un “me gusta” a una página no modificó el comportamiento. Dicho de otra forma, dar un “me gusta” a una empresa que ofrece vacunas contra la gripe no se traduce en la administración de una inyección.

El poder de los “me gusta”

Las buenas noticias son que sí existe una manera de convertir los “me gusta” en comportamientos significativos y está en el libro maestro del marketing del siglo XX: la publicidad. Cada año, Facebook cobra más de 22.000 millones de dólares (unos 18.000 millones de euros) a marcas que buscan esquivar los algoritmos de la plataforma al pagar por garantizar que sus contenidos se muestren de forma prioritaria a un gran número de usuarios.

Un experimento de seguimiento con Discovery Vitality, realizado con los grupos de “me gusta” y de control del primer experimento, demostró que este enfoque puede resultar eficaz. Durante un período de dos meses, Discovery Vitality pagó a Facebook por la presentación de dos actualizaciones a la semana a los miembros del grupo de “me gusta”. Esto marcó una diferencia: los participantes en este grupo ahora ganaban un 8% más de puntos por media que las personas del grupo de control. Teniendo en cuenta lo difícil que puede resultar lograr que la gente acuda al gimnasio, compre alimentos saludables y emprenda otras medidas de bienestar, es un gran resultado.

¿Qué significa todo esto para los profesionales de marketing? Mientras aumentaba la popularidad de las redes sociales durante los últimos 10 años, muchos predijeron una revolución de las estrategias de marketing. No era raro escuchar hablar del fin del  marketing push (de empuje), en el que las marcas promocionan y publicitan sus productos y servicios, y del advenimiento del marketing pull (de atracción), en el que las marcas se esfuerzan por atraer clientes por medio de las redes sociales y otros canales. “Más judo, menos karate” se convirtió en un eufemismo popular. Pero nuestras investigaciones sugieren que el marketing en redes sociales será ineficaz si emplea únicamente tácticas de atracción. El libro de jugadas moderno del marketing de medios debería combinar enfoques nuevos y tradicionales.

“Me gusta” rentables

Facebook actualmente no ofrece a las empresas la opción de pagar por remarcar las actualizaciones de clientes participativos, algo que nuestras investigaciones sugieren que podría aportar un gran valor al influir en comportamientos. Las empresas más inteligentes podrían superar este obstáculo al monitorizar sus canales de redes sociales en busca de elocuentes avales para integrar esos avales en sus mensajes de marketing. La marca de ropa deportiva Lululemon recopila contenidos favorables generados por clientes al rastrear los hashtags como #thesweatlife (#lavidasudorosa) y los retuits de esos mensajes. El minorista de moda Free People añade las fotos de Instagram de sus clientes a sus páginas de producto. En una promoción de Navidad, las vallas publicitarias de Lamar Advertising mostraron fotos que la gente había etiquetada con #ThankfulThisHoliday (#Fiestasagradecidas). Más marcas también podrían adoptar la práctica cada vez más extendida de pagar a personas influyentes para que prueben la marca y envíen avales a sus seguidores. Esta táctica ha engendrado varias plataformas nuevas, como ReadyPulse, que emparejan automáticamente las marcas con personas influyentes apropiadas.

Que los avales tengan peso

Otro motivo por el que dar un “me gusta” a una marca no influye a los amigos online es que los “me gusta” representan un aval muy débil; nuestras investigaciones demuestran que no conlleva el mismo peso que una recomendación del mundo real. Pero una investigación de Sinan Aral y varios compañeros del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE. UU.) ha demostrado que los avales, y las recomendaciones de forma más generalizada, pueden impulsar acciones. Un experimento demostró que la gente tiene más probabilidades de descargar y utilizar una app si un amigo se lo recomienda que si simplemente sabe que su amigo se la ha descargado. Otros experimentos indican que unos avales en redes sociales “más profundos” podrían cerrar la brecha de efectividad entre las recomendaciones digitales y las del mundo real. Por ejemplo, un estudio encontró que las actualizaciones de Facebook que indicaban que un amigo suyo de Facebook utiliza un producto (no sólo que le guste) aumentan las probabilidades de que esa persona también utilice el producto. El efecto es pronunciado cuando los usuarios de un producto envían mensajes personales de recomendación a sus amigos. Sin embargo, fomentar este nivel de participación con una marca puede resultar difícil y caro.

Nuestras investigaciones sugieren que cuando se trata de remarcar la participación de los clientes, las marcas encontrarán provechoso elegir actualizaciones on line y otros contenidos generados por usuariosque son más creativos y significativos que simples “me gusta”. Por ejemplo, TripAdvisor informa a los usuarios que están mirando un hotel de cuáles de sus amigos de Facebook han hecho una reserva allí. En la esfera política, una campaña para aumentar la participación ciudadana en las elecciones encontró que indicar a la gente que un amigo suyo había votado aumentó sus probabilidades de votar. El problema es que esta táctica puede suscitar preocupaciones de privacidad. Facebook dejó de publicar de forma seguida sus anuncios sociales, aquellos que mostraban las fotos de perfil de los amigos que han dado un “me gusta” al producto en cuestión, en parte debido a preocupaciones de privacidad.

Emplear el marketing de atracción para identificar a sus mejores clientes y escucharlos.

Un motivo por el que la publicidad en Facebook puede ser eficaz es que la página de redes sociales de una marca llega a un público altamente deseable; los “me gusta” iluminan un camino para la publicidad dirigida. Pero incluso si una marca decide no invertir dinero en publicidad, puede utilizar sus canales en redes sociales para recopilar informaciones de sus clientes más leales. Esto no tiene por qué conllevar buscar nuevos seguidores a través de llamativos contenidos y otros encantos. De hecho, tales tácticas podrían resultar contraproducentes al atraer a gente que no mantiene un estrecho vínculo con la marca. Las empresas que escojan esta opción deberían favorecer el crecimiento orgánico, al permitir que los clientes busquen a la marca. Casi por definición, la gente que se moleste en encontrar una marca en redes sociales serán sus clientes más devotos y, por tanto, valiosos. Como grupo, estos clientes son un gran activo: proporcionarán con entusiasmo sus opiniones para mejorar el desarrollo de producto, la gestión y la entrega, defenderán a la marca contra quejas no justificadas y serán los primeros en recomendar nuevas ofertas.

Por ejemplo, Lego utiliza sus canales en redes sociales para recopilar ideas de cliente para nuevos productos y para publicitar nuevas líneas de producto. MyMuesli, un fabricante alemán de muesli personalizable, pidió a sus clientes publicar imágenes de sus propias mezclas de muesli en Instagram y después empezó a vender alguno de los productos generados por sus clientes en su página web. La aerolínea holandesa KLM utiliza claramente su cuenta de Twitter como una herramienta de opiniones de cliente. Además de responder a los tuits de los clientes, la aerolínea demuestra que escucha al responder rápidamente en su cuenta Twitter (y actualizándolo cada cinco minutos). Saber que sus voces serán escuchadas puede hacer que los clientes estén más dispuestos a ofrecer informaciones y hasta podría llevarles a ser más educados cuando (inevitablemente) tengan quejas.

Imposible de cuantificar

Mientras han ido creciendo las redes sociales como canal de marketing, también ha aumentado el entusiasmo sobre su potencial de impulsar las ventasPero una reciente encuesta de 427 profesionales de marketing en empresas estadounidenses demostró que el 80% de ellos son incapaces de cuantificar el valor de sus esfuerzos en redes sociales. Y en un estudio de empresas de la lista Fortune 500, el 87% de los directores de marketingreconocieron que no pueden documentar que las redes sociales generen clientes nuevos. Nuestras investigaciones ayudan a explicar por qué los profesionales de marketing se sienten frustrados con las redes sociales porque las usan de manera equivocada. Amplificar los esfuerzos con publicidad puede proporcionar retornos más elevados sobre la inversión mientras genera una oportunidad de conectar con los clientes más leales.

Midiendo el retorno de los “me gusta” de Facebook

Los profesionales del marketing a menudo encuentran dificultades para demostrar el retorno sobre la inversión de las inversiones en redes sociales. Aquí describimos una manera fácil de cuantificar el valor de reclutar gente a seguir una página de Facebook.

SE NECESITA:

¿Cuál es su objetivo al adquirir “me gusta”?  ¿Consiste en aumentar las ventas, cambiar los comportamientos fuera de línea o lograr otra cosa? Su métrica debería reflejar comportamientos medibles. Para algunas métricas, como las ventas, la medición resulta bastante sencilla; para otras, como las actitudes de marca, podría necesitar realizar un trabajo extra, como administrar una encuesta.

Necesitará que la gente dé un “me gusta” a la página. Una manera sencilla consiste en adquirir las direcciones de correo electrónico de personas en su segmento objetivo.

DESPUÉS, SIGA ESTOS PASOS:

Invite a la mitad de su muestreo a darle un “me gusta” a su página; este es su “grupo de tratamiento”. Los otros clientes forman su grupo de control. Haga un registro del grupo al que está asignado cada cliente.

Compruebe si la invitación funcionó: tendrá que asegurarse de que una importante proporción de la gente acepte su invitación. Podrá hacer una aproximación del número al observar el aumento de sus seguidores de Facebook desde el momento del envío de la invitación.

Coloque anuncios en Facebook para exponer sus nuevos reclutas a sus mensajes de marketing. Lo podrá hacer al pagar por la promoción de actualizaciones.

Mida el comportamiento definido al principio. Digamos que son las ventas: si el gasto medio de los miembros del grupo de tratamiento es mayor que el gasto de los miembros del grupo de control, la diferencia es el valor de un “me gusta”. Por supuesto, sus resultados contendrán algo de “ruido”; por ejemplo, podría obviar las compras de personas que utilicen un correo electrónico distinto al que tiene registrado con usted. Para aumentar la precisión, defina un gran tamaño de muestreo y asegúrese de que su lista de correos electrónicos esté lo más actualizada posible.

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Innovación

¿Quién mató a General Electric (GE)?

Por supuesto, GE no está muerto y podría revivir y florecer como empresa. Después de todo, IBM volvió de entre los muertos en la década de 1990. Sin embargo, el modelo de GE sí está muerto y hay una larga lista de posibles sospechosos.

El conglomerado empresarial de GE combinó una amplia gama de empresas industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una compañía de holding pura o un moderno fondo de cobertura, el modelo de GE pretendía crear valor al compartir activamente las capacidades de sus diferentes negocios, que, salvo una importante excepción, estaban todos arraigados en la fabricación.

El modelo de GE se remonta al menos al mandato del CEO de la década de 1970 Reginald Jones. Jones introdujo un proceso de planificación estratégico dirigido desde el centro. El modelo fue perfeccionado por Jack Welch en las décadas de 1980 y 1990, con nuevas estrategias de reestructuración de carteras y una expansión frontal hacia las finanzas. Jeff Immelt intentó mantener vivo este modelo frente a las nuevas amenazas en la década de 2000. A día de hoy, John Flannery lo está rechazando al vender todo menos un núcleo de negocios relativamente relacionados entre sí.

Los estrategas corporativos han debatido durante mucho tiempo cómo se puede crear valor con el modelo de GE y otros parecidos. Simplificando un poco, las principales explicaciones fueron estas: en primer lugar, GE se benefició de la economía de escala y de una posición dominante en el mercado. En segundo lugar, GE tenía una ventaja tecnológica en industrias complejas y sus tecnologías podían compartirse en todos sus negocios. En tercer lugar, la gran cartera de GE les daba acceso preferencial a los fondos y le permitió asignar de mejor manera que si las empresas se mantuvieran solas. En cuarto lugar, algunos argumentaron que la ventaja de GE residía en su sistema de gestión profesional, personificado por sus inversiones en educación ejecutiva y desarrollo gerencial.

Dependiendo de su teoría sobre qué hizo que el modelo funcionará, se puede sospechar de diferentes asesinos. Aquí están mis principales sospechosos:

China y otros países que siguen la estrategia china. En esa estrategia, el país usa las empresas estatales, la política industrial y el poder de su mercado interno para aumentar drásticamente la producción industrial del país. Aunque, a día de hoy, China es el ejemplo más importante de esta estrategia, la idea no es nueva. Fue desarrollada por Japón y Corea del Sur en la década de 1980 y se utiliza ampliamente por los mercados emergentes desde Brasil a la India.

Estas estrategias erosionaron la ventaja competitiva de GE en todo, desde electrónica de consumo y electrodomésticos hasta trenes y motores de aviones. La difusión de la tecnología de fabricación a través del comercio mundial, la inversión y la educacióntambién han perjudicado a la empresa. GE había podido mantener algunas de estas empresas con empresas conjuntas en los mercados emergentes, pero el conglomerado industrial fue herido en su núcleo.

Silicon Valley (EE. UU.) y el auge de la tecnología de la información. Incluso si la publicidad de GE alguna vez marcó una transición al software, la publicidad se ha puesto al día en todas las nuevas industrias basadas en software y redes. Incluso en el cuidado de la salud, donde GE tiene una posición de hardware y pionera en el software de registros electrónicos, ha ido perdiendo su posición ante compañías de software mejor enfocadas, como Epic.

En estas industrias de la información, la escala y el alcance siguen siendo importantes, pero a menudo son impulsados ​​por efectos de red externos a la empresa, no por la escala de fabricación. Y el modelo de conglomerado no está muerto en Silicon Valley, como se ve con Alphabet de Google. Sin embargo, este juego se le escapó a GE, que nunca fue un actor real.

Capital privado y los nuevos mercados de capitales. Los conglomerados prosperan en los mercados de capital que son opacos y donde el capital no fluye fácilmente de peores inversiones a mejores. Esa es una razón por la cual los conglomerados aún son populares en las economías emergentes, pero han disminuido en los países con mercados de capital más eficientes.

El aumento del capital privado, los inversores activistas y las demandas de una mayor transparencia han desafiado a GE para que demuestre que vale más que la suma de sus partes. En su mayoría no ha podido cumplir con este desafío; incluso en su nueva configuración, los inversores parecen no estar convencidos de que las piezas agregan valor entre sí. La nueva demanda de transparencia ha sido particularmente dañina para GEdebido a su dependencia anterior en prácticas contables opacas. Además, la abundancia de capital en la última década ha significado que la escala de una GE ya no era una ventaja para recaudar capital, si es que alguna vez lo fue.

Escuelas de negocios. GE, y Jack Welch en particular, fueron héroes de las escuelas de negocios. Sin embargo, el papel de las escuelas de negocios en la desaparición del modelo de GE afecta en ambos sentidos. Si cree que a día de hoy las escuelas de negocios enseñan cosas equivocadas, entonces podría culpar al sistema de gestión profesional de GE por desviar a la empresa. Por otro lado, si cree que las escuelas de negocios generalmente enseñan las cosas correctas, eso también puede verse como una causa de la desaparición de GE.

El modelo de GE afirmó que creaba valor compartiendo buenas prácticas de gestión entre sus negocios y adoptando las “mejores prácticas” de los demás. Si las escuelas de negocios ahora enseñan estas prácticas en todo el mundo, entonces esta lógica para el modelo de GE ya no tiene sentido.

La Gran Recesión. No hay duda de que el colapso del mercado financiero mató a GE Capital, justo en el momento en que llegó a dominar la cartera de GE. No es de extrañar que fuera la primera gran empresa en ser desmantelada en la disolución del modelo de GE. La Gran Recesión y la revolución del petróleo de esquisto también debilitaron los negocios de petróleo y gas en los que Jeff Immelt había invertido, para disgusto de los observadores que habían apostado para que GE se volviera una empresa verde.

No obstante, la Gran Recesión fue solo el golpe final para un modelo que había sido paralizado por fuerzas más grandes y sostenidas. El modelo de GE murió debido a la competencia mundial, la revolución tecnológica, el poder de los inversores y la difusión de la gestión profesional.

Como GE fue un gran modelo, todavía existen mini conglomerados GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disolvieron temprano. Sin embargo, otros permanecen, incluso en mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender de la muerte del modelo de GE, como lo hicieron en la vida.

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