Innovación

Cuando los científicos se abren a la metodología ‘lean start-up’

Cuando Subra Suresh fue nombrado para dirigir la Fundación Nacional de Ciencia de Estados Unidos (NSF, por sus siglas en inglés) en 2010, observó que muchos de los descubrimientos revolucionarios desarrollados gracias a la financiación de la agencia no llegaban el mercado. Suresh intentó entonces promover mejores vínculos entre el Gobierno y la industria.

No se trataba, por supuesto, de una idea totalmente nueva. Ha habido muchos intentos de este tipo, desde la Ley Bayh-Dole de 1980, hasta numerosas iniciativas dirigidas a modernizar las oficinas de transferencia tecnológica dentro de las agencias gubernamentales. Sin embargo, nada parecía realmente capaz de acelerar la salida de nuevos avances del laboratorio y su llegada al mercado.

Suresh y su equipo decidieron que, en lugar de reorganizar el funcionamiento interno de la NSF, ayudarían a los científicos a que se convirtieran ellos mismo en emprendedores. Buscaban aplicar un modelo que ya había hecho maravillas en Silicon Valley (EE. UU.). ¿El resultado? Un programa llamado I-Corps que aún ayuda a cientos de científicos a convertirse en emprendedores de éxito.

Una idea toma forma

Errol Arkilic siempre supo que quería ser emprendedor, pero siguió un camino poco convencional hasta crear sus propias empresas. En lugar de lanzar una start-up desde su garaje, obtuvo un doctorado en el emergente campo de sistemas microelectromecánicos por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE. UU.). Después, dedicó seis años a fundar empresas en Silicon Valley antes de unirse a la NSF cuando Suresh le pidió dirigir I-Corps. Arkilic apreció inmediatamente que tendrían que hacer cambios en la visión inicial del programa.

“La idea original consistía en juntar académicos y profesionales de la industria en una sala, y después ‘se produciría la magia’. Nunca pensé que fuera a funcionar”, me dijo. “Tenía un asiento de primera fila en más de 400 proyectos de comercialización, y la causa común del fracaso era que la gente estaba creando soluciones para problemas que a nadie le importaban. Eso era lo que teníamos que cambiar”.

Arkilic había estado leyendo el blog de Steve Blank, además de su libro The Four Steps to the Epiphanyque después engendraría el movimiento de lean start-up. Así que decidió llamar a Steve para preguntarle si estaría dispuesto a aplicar sus principios al trabajo realizado en la NSF. Para sorpresa de Arkilic, a Blank le interesó mucho la idea.

Diseñaron un curso de ocho semanas de duración para enseñar a los alumnos de posgrado la metodología de Blank. Los alumnos actuarían como emprendedores en potencia y completarían el curso acompañados de sus profesores y un mentor empresarial. Después, se asociarían con VentureWell, una organización sin ánimo de lucro centrada en acelerar la innovación.

Ya había un plan establecido. Solo quedaba comprobar si realmente funcionaría.

Del desarrollo de producto al desarrollo de clientes

Uno de los principios básicos de la filosofía de Steve Blank es que los fundadores de una start-up siempre parten de una idea defectuosa, así que la clave para el éxito es identificar los defectos y solucionarlos antes de quedarse sin dinero. Por eso, aconseja a los fundadores salir de la oficina y hablar con sus posibles clientes antes de empezar a desarrollar un producto que, después, podrían descubrir que nadie quiere comprar.  

Esta dura realidad golpeó al fundador de Rithmio, Adam Tilton, en su primer día en el programa I-Corps. Como alumno de posgrado del prestigioso Laboratorio de Ciencias Coordinadas de la Universidad de Illinois (EE. UU.), Tilton había desarrollado algoritmos de sistemas de control para cosas como misiles y satélites con un rendimiento notablemente mejor que la tecnología disponible entonces.

Tilton estaba seguro de que su trabajo tenía un gran potencial de negocio. Así que trabajó duro en la preparación de su primera presentación al panel de I-Corps. Después, la practicó y refinó durante una semana. Esperaba impresionar a todos los presentes en la sala con las sofisticadas soluciones que había dedicado años a diseñar. Seguro que apreciaban que tenían un ganador entre manos.

Desafortunadamente, el panel no se sintió impresionado. Fue un brusco despertar. “Dijeron, ‘Ya no estás en el laboratorio. Esto es Silicon Valley. Sal y entrevista a 10 empresas de este área antes de mañana y cuéntanos si realmente tienen algún interés en comprar este software'”, me dijo Tilton.

El eje

Tras ese comienzo nada prometedor, Tilton y su profesor, Prashant Mehta, empezaron a aprovechar su red de contratistas militares para encontrar personas dispuestas a escuchar su idea y comentar sus impresiones. Trabajaron a un ritmo desenfrenado e hicieron 350 entrevistas durante el transcurso de ocho semanas, pero no encontraron a nadie interesado.

“Durante nuestros primeros e inocentes días de emprendimiento, creíamos que íbamos a poder vender matemáticas”, recuerda Tilton. “Pero la gente miraba los algoritmos que desarrollamos y decía, ‘Genial, veniros a trabajar para nosotros’. Eso no es lo que teníamos en mente”. Poco a poco, se dieron cuenta de que tendrían que encontrar otra vía para comercializar su tecnología.

El punto de inflexión se produjo cuando vieron un anuncio para la Conferencia de Desarrolladores de Rastreo del Movimiento, que se celebraba en San Francisco (EE. UU.) en ese momento. Sin otras ideas que probar, Tilton y su profesor compraron entradas para el evento. Una decisión que, como después se comprobaría, fue realmente inteligente.

Por suerte, la tecnología portable estaba empezando justo a despegar, y los dos apreciaron inmediatamente cómo podrían ayudar con sus algoritmos a desarrollar productos portables claramente superiores a los que vieron en la conferencia. Empezaron a trabajar en su nueva idea en cuanto subieron al avión. Para cuando aterrizaron en Chicago (EE. UU.), ya habían desarrollado una simulación de su producto en el portátil de Tilton.

Convertir un producto viable mínimo en un producto real

Otro pilar del método de Blank es el producto viable mínimo. A diferencia de un prototipo tradicional, el objetivo es desarrollar algo que pueda utilizarse para validar la hipótesis, no una versión completa. Tilton fue capaz de desarrollar uno para su producto portable en tres semanas. No era algo que pudiese llevar al mercado, pero era lo suficientemente bueno para ser enseñado a potenciales clientes.

La experiencia le permitió aprender aún más sobre lo que exigía el mercado de los portables. Voló hasta Nueva York (EE. UU.) para asistir a la Exposición de Tecnologías Portables (Wearable Tech Expo). Allí, preguntó sobre quién compraba portables, cómo funcionaban sus ciclos de venta y qué especificaciones técnicas necesitaba lograr en cuanto al consumo energético, la precisión y la robustez del dispositivo. Cada cosa que aprendía dio paso a un producto mejor.

Esa primavera, Rithmio ganó la Competición Nuevo Emprendimiento COZAD y, tras ese reconocimiento, pudo asegurarse 650.000 dólares (unos 616.000 euros) en financiación ángel. Después, recibió otros 3 millones de dólares (unos 2,8 millones de euros) en financiación semilla de inversores de alto nivel como Intel Capital y KGC. Lo que antes era una idea descarriada que no interesaba a nadie, se había convertido en una empresa en toda regla.

Rithmio es tan solo un ejemplo del éxito de I-Corps. Opus 12, una empresa de tecnologías limpias, ganó la competición de start-ups de la revista Fortune, mientras que Zephyrus Biosciences fue adquirida recientemente por Bio-Techne. Hay innumerables empresas más, muchas de las cuales nunca habrían despegado sin el programa.

El futuro de I-Corps

Hoy, I-Corps funciona a toda máquina. Según VentureWell, a fecha de mayo de 2016 el programa había formado a más de 700 equipos, que habían recaudado más de 80 millones de dólares (unos 76 millones de euros) en capital riesgo, subvenciones gubernamentales y otras fuentes. El 81% de los equipos emprendedores siguen activos entre 13 y 21 meses después del curso. Son unos resultados impresionantes.

Gracias a su éxito, el programa se ha extendido más allá de la NSF a programas similares en otras agencias, como los Institutos Nacionales de Salud (NIH, por sus siglas en inglés), el Departamento de Energía y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. También a otros países como Australia y Singapur. Está claro que el modelo gusta.

Otro aspecto interesante del programa es que casi el 90% de los participantes afirman que cambió su aproximación a la ciencia: tanto su forma de practicarla y el tipo de experimentos que realizan, como la redacción de las propuestas de financiación y la preparación de trabajos para ser publicados. Como me dijo Tilton, “Innovation Corps cambió mi vida”.

Y creo que eso remarca algo que a menudo minusvaloramos sobre el movimiento lean start-upNo se trata solo de una serie de técnicas y trucos. Es una manera totalmente distinta de pensar que puede ayudar a cualquier persona a lanzar un nuevo producto o crear una empresa. No importa si es alguien que trastea en un garaje, un grupo de ejecutivos de una gran empresa o un científico con un descubrimiento radicalmente nuevo.